上海銀行信用卡中心于2002年9月開始籌建,同年12月19日獲準設(shè)立,12月29日開業(yè)并首發(fā)上海銀行信用卡(雙幣種),成為首家發(fā)行信用卡及成立獨立信用卡中心的城市商業(yè)銀行。
幾年來,上海銀行的信用卡業(yè)務(wù)從無到有、從小到大,不斷創(chuàng)新、快速發(fā)展;堅持以客戶為中心、以市場為導向,從自身特點出發(fā),與時俱進,依托科技支撐,強化市場營銷,完善服務(wù)功能,全面提升自身品牌形象,以提高質(zhì)量和效益為核心,深化內(nèi)部管理,強化風險控制,不斷克服困難,勇敢面對挑戰(zhàn),經(jīng)營規(guī)模逐步擴大,市場份額穩(wěn)步上升,客戶群體日益穩(wěn)定,利潤貢獻度不斷提高。伴隨著上海銀行跨區(qū)域發(fā)展的腳步,上海銀行信用卡業(yè)務(wù)已在上海、寧波、南京、杭州、天津、深圳、成都、北京等八個城市全面推進,從原先的立足上海、逐漸發(fā)展到輻射周邊、面向全國,在競爭激烈的國內(nèi)銀行卡市場中,信用卡已經(jīng)成為上海銀行的一張金融名片,在上海市場乃至全國市場占據(jù)了一席之地。
截止2009年底上海銀行信用卡中心總資產(chǎn)達人民幣22.22億元,與2004年末資產(chǎn)相比增幅達8倍。信用卡累計發(fā)卡總量超160萬張,貸款余額達人民幣21.2億元。2009年日均交易額約人民幣3581萬元,其中POS交易每日3.21萬筆,單筆交易金額約人民幣1006元;ATM每日3056筆,單筆交易金額約人民幣1780元;累計POS特約商戶6529家,POS收單交易量達民幣311億元。
信用卡業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)
1、2002年12月29日,首張銀聯(lián)、VISA雙幣種卡發(fā)行
2、2003年9月2日,首張銀聯(lián)單幣種卡發(fā)行
3、2004年4月22日,首張銀聯(lián)、萬事達雙幣種卡發(fā)行
4、2005年4月16日,首張銀聯(lián)、jcb雙幣種卡發(fā)行
5、2007年11月30日,首張白金卡發(fā)行
6、2009年10月20日,首張鈦金卡發(fā)行
7、2008年3月18日,信用卡發(fā)卡量突破100萬
8、2009年7月15日,信用卡發(fā)卡量突破150萬
9、2009年9月,收單交易額突破200億
10、2006年,寧波分行成立,并開始發(fā)卡,標志著上海銀行發(fā)卡業(yè)務(wù)走出上海,邁向全國
一、"做大,更做強",分階段、有步驟地實施發(fā)展戰(zhàn)略,短期內(nèi)形成一定的市場規(guī)模,樹立品牌形象。
早在21世紀初國內(nèi)信用卡市場就烽煙四起,各家銀行紛紛大舉進軍信用卡市場。工行、中行、建行、招行、廣發(fā)、深發(fā)等銀行都已推出信用卡產(chǎn)品,外資銀行對信用卡業(yè)務(wù)更是早已虎視眈眈。2002年,伴隨著上海市政府制定的上海銀行卡產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃,上海銀行審時度勢,把握機遇,勇立潮頭,確立了信用卡高標準、高起點的發(fā)展思路。
(一)發(fā)行初期迅速搶占市場份額,奠定了快速發(fā)展的基礎(chǔ)。
2002年,自籌備到發(fā)行第一張雙幣種信用卡上海銀行只用了短短六個月的時間,在此期間完成了機構(gòu)設(shè)立、隊伍組建、申卡信用卡和國際借記卡兩個VISA產(chǎn)品卡片報批、信用卡系統(tǒng)建設(shè)、測試和投產(chǎn),年末雙幣種信用卡發(fā)行,實現(xiàn)了上海銀行信用卡零的突破。
開局第一年,以增加發(fā)卡量、搶占市場份額的"搶灘計劃"為工作重點,并取得了明顯成效。截至2003年6月30日,六個月內(nèi)發(fā)行信用卡10.5萬張,榮獲VISA組織頒發(fā)的"發(fā)卡競賽優(yōu)勝獎",實現(xiàn)了"高起點、超常規(guī)、跨越式發(fā)展"。 信用卡業(yè)務(wù)取得了開拓性進展。
(二)樹立品牌理念,培育特色,提升品質(zhì),推進了成長期的快速發(fā)展。
取得一定市場份額后,圍繞"由 ´份額主導´向´品牌和效益主導´的戰(zhàn)略重點的轉(zhuǎn)移"開展工作,明確市場定位,鎖定目標群體,提高信用卡業(yè)務(wù)品質(zhì),以提高動卡率與交易量為目標,著力提升發(fā)卡質(zhì)量。
在繼續(xù)擴張發(fā)卡規(guī)模的同時,著力于上海銀行信用卡的應(yīng)用與開發(fā)。信用卡中心不斷加大產(chǎn)品創(chuàng)新的力度,在完善產(chǎn)品功能的基礎(chǔ)上,全力打造各具特色的新卡種。
從合作的發(fā)卡機構(gòu)來看:
上海銀行先后與國內(nèi)外信用卡組織合作發(fā)行了美元單幣種國際卡、 VISA雙幣種、萬事達雙幣種和JCB雙幣種信用卡、銀聯(lián)標準人民幣單幣種信用卡等,進一步豐富信用卡產(chǎn)品,健全產(chǎn)品體系。
從產(chǎn)品等級來看:
從原先的金、普卡兩個客戶等級,細分到涵蓋白金、鈦金、金卡和普卡四個等級,不斷細分客戶群體,增加對高端客戶的培育和挖掘。
從產(chǎn)品類型來看:
從原先的標準卡單一產(chǎn)品,到2009年底實現(xiàn)信用卡產(chǎn)品八大系列的開發(fā),包括:標準產(chǎn)品系列、高端系列、商(公)務(wù)系列、女性系列、青春系列、生活系列、海派系列、熱點主題系列:先后與中國移動和華安公司、上海永樂家電等單位合作,共同推出了移動VIP申卡、永樂卡等聯(lián)名卡;與市公安局合作發(fā)行安融認同卡;向具有高級生活品味人士發(fā)行了白金卡、享受生活卡,向年青時尚一族推出了悠嘻猴卡、星運卡;針對女性客戶特別推出了申情寵愛卡和母嬰之家卡等。
截止2009年末上海銀行已發(fā)行主題卡、聯(lián)名卡(認同卡)超過40種,滿足不同群體的需求。并開發(fā)了紅利積分、分期付款、代扣代繳、短信提示等功能,拓展了應(yīng)用領(lǐng)域,提高了信用卡使用量,提升了信用卡品質(zhì)。
從市場促銷活動來看
分層次、多波段、形式多樣的市場活動,加大了激勵持卡人用卡的促銷力度,并在此過程中嘗試了各種創(chuàng)新模式,實現(xiàn)了上海銀行銀行卡業(yè)務(wù)的許多新的突破。如特定商戶免息分期付款,用卡有獎、刷卡雙倍積分等促銷活動,在市場上引起熱烈的反響,獲得持卡人的好評,并帶動卡量、交易額的不斷增長。利用精選特惠商戶、紅利積分、高額保險等增值服務(wù),引導長期消費習慣,增進客戶忠誠度。
(三)"走出上海,輻射全國",積極探索開拓跨區(qū)域市場,實現(xiàn)業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。
隨著上海銀行跨區(qū)域發(fā)展布局的展開,上海銀行信用卡中心正積極探索走出上海、面向全國的發(fā)展路徑。充分調(diào)研異地市場狀況和客戶群特點,明確市場定位,制定了具有當?shù)靥厣男陆ǚ中惺谛耪?針對新建分行優(yōu)質(zhì)客戶開通審批綠色通道,加快審批進程。針對上海以外地區(qū)分行還款網(wǎng)點少的劣勢,開發(fā)信用卡柜面通、自助終端、銀聯(lián)在線還款等業(yè)務(wù),強化產(chǎn)品功能;逐步開發(fā)異地特惠商戶資源、積分兌換渠道,加強服務(wù)支撐,配合市場推廣。隨著上海以外地區(qū)市場的不斷拓展,上海以外地區(qū)分行已成我上海銀行信用卡業(yè)務(wù)的一個新的增長點,截至2009年末,上海以外分行地區(qū)發(fā)卡量已達到上海銀行總體發(fā)卡量的30%。
二、以差異化營銷為主線,強化營銷戰(zhàn)略的推進,轉(zhuǎn)變營銷理念,實施科學營銷,形成個性鮮明、充分發(fā)揮比較優(yōu)勢的營銷模式。
(一)粗放式傳統(tǒng)營銷向精細化營銷轉(zhuǎn)變。
發(fā)卡初期,市場營銷更多地體現(xiàn)為營銷人員的個人行為,銷售手段單一,缺乏統(tǒng)一的營銷理念和策略。信用卡中心作為職能管理部門,明確市場定位和業(yè)務(wù)規(guī)劃,制定了營銷策略;強化對分支行的營銷指導,協(xié)助支行在具體營銷活動中根據(jù)市場的熱點,捕捉上下聯(lián)動、公司聯(lián)動、組合金融產(chǎn)品聯(lián)動的項目;根據(jù)不同行業(yè)特點,從客戶的實際需求出發(fā),為客戶設(shè)計度身定制的個性化方案,使信用卡業(yè)務(wù)結(jié)合上海銀行業(yè)務(wù)有序、平穩(wěn)的發(fā)展,提升全行信用卡營銷水平。安融認同卡、車行匯聯(lián)名卡就是通過支行平臺發(fā)行成功的項目。
(二)強化超前意識,轉(zhuǎn)變營銷觀念,變被動為主動。
通過對經(jīng)濟發(fā)展、社會消費形態(tài)和金融業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢的研究與把握,抓住關(guān)鍵增值階段和環(huán)節(jié),研發(fā)具有前瞻性的產(chǎn)品,提供個性化的增值服務(wù),主動尋求和挖掘潛在客戶,變"等客上門"為"上門請客",變"被動營銷"為"主動營銷",實現(xiàn)銀行與客戶的雙贏。
初期除采用傳統(tǒng)的支行營銷與外部代理公司營銷外,利用持卡人資源,發(fā)起了"會員推薦會員"的活動;結(jié)合上海銀行客戶資源潛力和營銷推廣能力等實際狀況,提出了內(nèi)部交叉銷售方式,實施了專項銷售活動;抓住房貸利率調(diào)整時機邀請上海銀行房貸客戶申領(lǐng)信用卡,實現(xiàn)了產(chǎn)品互動;通過積極的聯(lián)盟策略,實現(xiàn)多形式聯(lián)名合作,整合了合作雙方的有利資源和渠道。以批量規(guī)模的方式針對目標群體進行批發(fā)性推廣,以外部擴張式的策略和手段來推動上海銀行信用卡的市場份額的持續(xù)增長。產(chǎn)品、服務(wù)、渠道營銷共同發(fā)力,信用卡發(fā)卡量節(jié)節(jié)攀升,不斷創(chuàng)新高:信用卡累計發(fā)卡量2005年過30萬張、2006年超50萬張、2008年3月突破百萬大關(guān),每年新發(fā)卡量平均增幅約50%。
(三)嚴格執(zhí)行監(jiān)管要求,尋求營銷模式轉(zhuǎn)型
2009年下半年,隨著信用卡委外銷售模式全面停止的監(jiān)管要求,上海銀行信用卡業(yè)務(wù),尤其是上海以外地區(qū)分支行的信用卡銷售渠道受到一定的打擊,本著規(guī)范銷售行為的原則,一方面充分發(fā)揮分支行網(wǎng)點銷售渠道營銷潛力,加大分支行網(wǎng)點宣傳力度,發(fā)動全員營銷,公私聯(lián)動,充分調(diào)動分支行網(wǎng)點的營銷資源和營銷力量,另一方面,加快對客戶挽留、銷戶打撈、電話銷售等銷售模式和銷售渠道的建立和推動,并不斷探索直銷模式的建立和推廣,計劃打造一個由分支行網(wǎng)點銷售和直銷人員銷售為主,配合進行客戶數(shù)據(jù)電話營銷、客戶挽留和銷戶打撈的全方位信用卡銷售渠道。
三、深化內(nèi)部控制與風險管理,提高服務(wù)質(zhì)量和科技含量,增強綜合競爭力。
健全風險管理體系和內(nèi)部控制機制,是促進穩(wěn)健經(jīng)營和可持續(xù)發(fā)展的前提。全面整合、規(guī)范信用卡各項業(yè)務(wù)流程,是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的摸索過程,也是一個破立結(jié)合、厚積薄發(fā)的發(fā)展過程,更是一個變革創(chuàng)新的升華過程。
(一)以風險防范為前提,制定和完善內(nèi)控制度和作業(yè)流程。
信用卡中心從發(fā)卡授信、授權(quán)、賬戶管理、卡片和密碼管理、營運管理等方面改造內(nèi)部業(yè)務(wù)流程,建立和健全規(guī)章制度,嚴格規(guī)范業(yè)務(wù)操作,有效控制各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)可能產(chǎn)生的風險,形成了一套嚴密的管理制度和作業(yè)流程。積極配合各階段的市場開發(fā),根據(jù)各階段的市場拓展需要和特點及時制訂在目標定位、風險偏好、信用評估等方面有針對性的一系列審核策略,充分體現(xiàn)了原則性與靈活性兼顧、審慎性與積極性并重的差異化授信理念。
(二)以科技為抓手,完善系統(tǒng)建設(shè),促進業(yè)務(wù)發(fā)展。
科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力,完善、高效的運行系統(tǒng)是信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展的有力保障。在信用卡主系統(tǒng)建設(shè)完成后,已完成2次升級換版:率先使用了操作簡便、頁面清晰、互動性強的web操作界面;2005年年末,升級成為了客戶一體化模式,在實現(xiàn)以客戶為中心的營銷和風控模式的同時,進一步簡化了相關(guān)的操作工作。
為了實現(xiàn)申請文件的專業(yè)化處理,2003年建立了信用卡批量申請系統(tǒng),有效的提高了信用卡申請?zhí)幚砟芰? 2005年7月,投產(chǎn)了影像流處理系統(tǒng),實現(xiàn)了無紙化、流程化的申請?zhí)幚砹鞒?為大規(guī)模發(fā)卡奠定了堅實的基礎(chǔ)。為了更好的進行市場營銷,把握上海銀行信用卡業(yè)務(wù)發(fā)展的特點,構(gòu)建了授信查詢系統(tǒng),初步實現(xiàn)信用卡數(shù)據(jù)統(tǒng)計和深度挖掘。2006年"更新?lián)Q代"為全面化、智能化的MIS系統(tǒng),促進了精細化管理;建設(shè)催收系統(tǒng),實現(xiàn)了逾期賬戶全覆蓋、多層次、高效率、專業(yè)化管理。
及時引入"社會化信息平臺",多渠道、多層面、多角度采集客戶信用信息。由最初單一的資信調(diào)查方式拓展為資信公司征信、銀聯(lián)黑名單征信、刑事犯罪黑名單征信、中國人民銀行征信、社會保障系統(tǒng)征信,充分利用了"社會化信息平臺",以規(guī)避信息不對稱引發(fā)的風險;同時重視風險評估,注意對案例的積累與分析,建立了本行黑名單信息庫,創(chuàng)立了自我預(yù)警機制,強化風險的檢測、預(yù)見與識別。
四、堅持收單與發(fā)卡并舉,大力拓展收單市場,擴大中間業(yè)務(wù)收益。
伴隨著全市銀行卡受理環(huán)境建設(shè)的積極推進,上海銀行適時抓住機遇,短短幾年,收單業(yè)務(wù)從復蘇到快速發(fā)展,上海銀行的POS收單業(yè)務(wù)不僅各項業(yè)務(wù)指標屢創(chuàng)新高,占據(jù)了上海地區(qū)相當?shù)氖袌龇蓊~,,為上海銀行信用卡業(yè)務(wù)的整體營銷創(chuàng)造了新的突破點和新的中間業(yè)務(wù)收入增長點。上海銀行收單商戶數(shù)量、交易量和手續(xù)費收益等指標實現(xiàn)了每年翻番,上海地區(qū)7%的市場份額穩(wěn)定在7%左右,而且在全國各省市聯(lián)網(wǎng)交易中位居前列。
自2003年開始,上海銀行首先擁有了永樂家電、家得利超市、中國聯(lián)通和大眾交通等一批具有一定知名度的優(yōu)質(zhì)商戶,實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的第一次飛躍。在此基礎(chǔ)上,上海銀行一方面鞏固與已有商戶的業(yè)務(wù)合作,探討新的業(yè)務(wù)合作機會,同時加強POS業(yè)務(wù)在全行范圍內(nèi)的推廣;另一方面密切了與公司金融部和POS專業(yè)化服務(wù)公司的聯(lián)動配合,使POS業(yè)務(wù)發(fā)展進入了新一輪的良性發(fā)展階段。隨著市場漸趨飽和,對優(yōu)質(zhì)商戶的搶奪異常激烈,在綜合分析整個市場狀態(tài)的情況下,上海銀行采取了"抓大放小"的策略,在中小商戶正常增長的基礎(chǔ)上,調(diào)整人力物力,將精力集中于大型商戶,陸續(xù)與百聯(lián)集團旗下的百聯(lián)世貿(mào)國際廣場、好美家、攜程網(wǎng)簽訂了POS收單業(yè)務(wù)合作協(xié)議,同時拓展了沃爾瑪購物廣場、新世界百貨、華山醫(yī)院、易初蓮花、好又多超市等知名優(yōu)質(zhì)商戶。收單業(yè)務(wù)的行業(yè)分布逐步擴大。
首先,在上海銀行一直較薄弱的賓館行業(yè),拓展了一批新興的賓館商戶,如錦江之星旅館、莫泰168旅店等;
其次,在醫(yī)院衛(wèi)生領(lǐng)域,有10家以上醫(yī)院與上海銀行簽訂了社保卡綁定的合作協(xié)議,并有多家大型專業(yè)醫(yī)院與上海銀行進行了銀行卡收單業(yè)務(wù)的合作;
第三,隨著外地勞動力社會保障卡項目的推進,上海銀行也拓展了一批優(yōu)質(zhì)的藥店商戶,如余天成藥業(yè)連鎖、養(yǎng)和堂藥業(yè)連鎖、華泰藥業(yè)連鎖、信誼大藥房等。
在傳統(tǒng)收單領(lǐng)域開拓外,上海銀行嘗試開發(fā)收單業(yè)務(wù)新領(lǐng)域和新渠道,如支付易終端和China pay自助終端繳納保費、電信網(wǎng)上繳費、網(wǎng)上交易第三方支付等。
