一張例行的給媒體們的節(jié)日電子賀卡后邊的簽名已經由仲躋偉變成了劉加隆，一年多來發(fā)生在招行信用卡中心的跌宕風云似乎正在漸漸遠去：經歷了快速擴張的招行信用卡就像一頭體重增長過快的獅子，在轉型的風口浪尖，一度蜚聲業(yè)界開創(chuàng)了信用卡先河的元老以一種秘密方式隱退。
仲躋偉的接任者劉加隆乃本土分行出身，在追求發(fā)卡量規(guī)模大干快上的跑馬圈地時代宣告終結后，招行卡進入精耕細作守江山時代，劉加隆們的考驗與挑戰(zhàn)也許才剛剛開始。
從一位外援掌門回到本土掌門，在中國信用卡僅用5年時間就從一片荒蕪到狂飆猛進的歷史進程中，招行信用卡中心演繹了耐人尋味的故事，招行的路徑與實踐留給業(yè)界諸多思考。
終結臺灣模式
招行信用卡中心向本報記者證實，仲躋偉在2009年初即從招行卡中心卸任，仲離職是“因為健康原因”，目前仲依然是招行信用卡中心的顧問，這和2003年招行計劃引入信用卡業(yè)務時一樣。但此顧問非彼顧問，與以前仲躋偉和他的團隊經常在招行信用卡中心指指點點大不一樣的是，仲躋偉的身影已經難以見到，一位行業(yè)人士透露，仲躋偉“基本上都呆在臺灣”。
仲躋偉早年曾在花旗銀行工作，2004年正式出任招行信用卡中心總經理前，他是臺灣信用卡業(yè)務最大的中國信托金融控股公司(下稱中信控)的高級副總裁。是時急于上馬信用卡業(yè)務的招行采用了當時業(yè)內堪稱激進的模式：借助外力，當時整個信用卡中心包括主要管理團隊均來自中信控，甚至包括信用卡后臺IT系統(tǒng)都是從中信控引進，而招行在上海的信用卡中心從一開始亦是臺灣模式的事業(yè)部制運營。
這段前塵往事從做決策到付諸實施，充滿了故事，招行內部一直也有爭議的聲音，馬蔚華頂著壓力給仲躋偉開出百萬級以上的年薪，在當時的2004年，這一薪酬遠遠超過了招行的任何一個高管。回憶當時情景，馬蔚華多次動容地表示“招行經過了反復論證和權衡”。在某種意義上仲躋偉也成為招行的第一個外援，素來推行本土化人才策略的招行也因此成為大陸銀行業(yè)國際化人才之旅的先行者。2006年，當仲躋偉引領招行信用卡發(fā)行量超過500萬張而成為大陸最大的信用卡發(fā)行商時，仲躋偉原來在臺灣的同事們興奮起來，他們紛紛被大陸銀行界開出高價薪酬挖角。
仲躋偉和他帶來的團隊很快給馬蔚華帶來了欣喜，招行信用卡發(fā)卡量以幾何級數(shù)字增長，一舉后來者居上。到2008年8月，在5年的跑馬圈地戰(zhàn)略下，招行信用卡發(fā)卡量從零快速擴張至2300萬張，僅次于工行，坐上了第二把交椅。是時，招行信用卡占到了整個信用卡市場的30%。
業(yè)內人士考究招行卡數(shù)量快速上沖的原因是“MBNA模式”(“美信銀行”的縮寫)和中國臺灣模式在中國大陸市場的復制，前者是發(fā)行大量商業(yè)聯(lián)名卡沖量，后者則采用街頭營銷和平民營銷的方式，招行發(fā)卡量快速上升。以2007年為例，招行發(fā)動VISA奧運信用卡等強勢營銷，一年發(fā)卡量宣稱突破1000萬張。
但2300萬張卡量的背后亦充滿了業(yè)界質疑的聲音：卡的質量如何，有多少是有效卡？
事實上，在追求發(fā)卡量大干快上的跑馬圈地運動身后，種種被忽略的種種問題亦累積而來：后臺服務的薄弱，技術系統(tǒng)的高負荷運轉，贏利結構與模式的低效率，在其他的競爭對手同樣為沖卡量而戰(zhàn)斗的時候發(fā)卡成本越來越高，發(fā)卡高峰的到來甚至有些局面失控。
仲躋偉意識到轉型勢在必行，“我們必須轉型，以量取勝的階段過去了，真正的挑戰(zhàn)現(xiàn)在才開始?！彼邮苊襟w采訪時多次表示。他多次前往美國考察，一方面尋找合適的IT系統(tǒng)，另一方面欲將信用卡發(fā)源地的成功商業(yè)模式移植到招行身上。
但本質上仲躋偉依然沒有脫離發(fā)卡量大干快上的激進思路。一位前招行卡中心人士稱，在他的轉型規(guī)劃里，目前的放緩腳步是為下一個發(fā)卡量的高峰期做準備，仲躋偉稱這個高峰期預計是2011年，招行發(fā)卡量一年要達到2000萬張，他還稱將來5年內招行信用卡要達到1億張，為此，他在信用卡中心發(fā)動了洗腦運動，從“10個團隊的領袖，到中層的130多人”都要接受一家“全球最著名的咨詢公司”的洗腦。
劉加隆的守江山命題
由招行北京分行副行長出身的劉加隆主掌信用卡中心，源自招行高層的清醒。從某種意義上說，這是火線換帥。
馬蔚華多次表示招行的信用卡業(yè)務要開始經營戰(zhàn)略的轉型，而考核方式的變化是關鍵：從過去的跑馬圈地，考核發(fā)卡量，轉向精耕細作，考核每一張卡的貢獻度。
劉加隆并非信用卡專業(yè)出身，他的經驗在于在北京分行期間曾成功開發(fā)了有當?shù)靥厣纳碳衣?lián)名卡?！爸袊庞每ǖ陌l(fā)展有自己市場的本土特色，不能簡單照搬和復制外來經驗，”一位行業(yè)人士對記者表示，“信用卡的運營更需要對本土金融環(huán)境有著豐富經驗的人?！?/P>
對招行來說，2300萬張卡和30%的市場份額背后如果是實實在在的有效持卡人，則其在信用卡江湖的一哥地位是同行難以望其項背的。然而，真實的一面是，2300萬張卡并不全是有效卡，這也是信用卡跑馬圈地時代的普遍性問題，“大家只顧著攻下山頭就又往前面跑，不管守不守得住?！鼻笆鲑Y深行業(yè)人士稱。
劉加隆上任后，招行卡在經營方向和思路上正在悄然發(fā)生變化：風險指標重新整合，建立全面主動的風險控制與防范體系，停發(fā)以大學校園學生為發(fā)放對象的YOUNG卡。
劉加隆似乎正在試圖改變?yōu)樽非蟀l(fā)卡量而大手大腳撒錢的習慣，他試圖為招行卡尋找一個良好的、持續(xù)的商業(yè)模式，在他看來現(xiàn)行信用卡的贏利模式依然過于脆弱和單?。涸诟縻y行的免年費大戰(zhàn)下招行也不得不以刷卡免年費來換取和維護市場；而商家的回傭亦因為銀聯(lián)、收單行、發(fā)卡行之間的重重利益格局而變得非常脆弱；利息收入還處于起步階段。
新的商業(yè)模式的尋找既包括招行不斷的探索與嘗試，也包括對于同行經驗的直接復制和引用。分期付款既刺激了卡的有效使用，銀行在賺取手續(xù)費的同時還可以獲得來自商家的回饋，這個首先由臺灣人帶入廣發(fā)行的模式很快被招行效仿和復制?！岸疾恢朗钦l效仿和復制誰了，”分期付款在短短兩年間已經在銀行間遍地開花。然而背后潛在的惡意套現(xiàn)等風險性因素成為整個信用卡行業(yè)難以解決的問題。
招行試圖探索出自己的特色與創(chuàng)新，譬如嘗試在銀行信用平臺上銷售類似銀保產品這樣的衍生贏利模式。其基本操作是，經過電話確認后利用信用卡分期付款銷售一些簡單的銀保產品，宗系兄弟招商信諾保險公司是其后盾。但尷尬的是，來自持卡用戶的投訴也隨之而來。
招行正在進行的另一項新的探索與嘗試是，在3月1日到4月30日期間“使用網銀或者電話預借現(xiàn)金獲300永久積分，滿三筆更可獲得1200永久積分”，這個招行正在大力推廣的市場活動身后，是劉加隆刺激和鼓勵持卡人短期借款的嘗試。與刷卡消費形成的借貸模式相比，信用卡現(xiàn)金借貸利潤要豐厚得多，不僅沒有免息期，從持卡人從POS機里面取出現(xiàn)金的那一刻起，就產生提現(xiàn)手續(xù)費、1.5%的透支日利息等諸多收入源泉，招行的目的是將借貸變得更加方便和快捷，從而豐厚現(xiàn)金借貸的利息收入。
事實上，短期現(xiàn)金借貸市場的豐厚利潤使得一些銀行為了開拓這一疆土采取了更為激進的戰(zhàn)略，廣發(fā)行在2008年就鼓勵全額提現(xiàn)：持卡人可以在柜臺或POS機上提取信用卡授信額度的最高現(xiàn)金額。但總體來看，在目前信用環(huán)境下，銀行對于全額提現(xiàn)的風險還是心有顧忌。
另一方面，招行似乎已經開始承受過去為追求發(fā)卡量而過度授信的代價。2009年招行半年報顯示，招行信用卡應收賬款331.4億，不良貸款率3.31%，較2008年年末的2.77%上升0.54%。一般而言，信用卡不良貸款率應控制在2%以內。3.31%的不良貸款率在招行整個貸款體系中最高。另一方面，招行信用卡不良貸款率在逐年上升：從2007年的1.9%上升到2008年末的2.77%，再到2009年中的3.31%。
目前招行自己亦意識到，“信用卡業(yè)務應提高客戶準入素質，優(yōu)化整體客群結構，調整信用卡授信政策，加大存量優(yōu)質客戶群的營銷力度，提高征信核查廣度與深度，防范偽冒和惡意套現(xiàn)等措施?！?/P>
劉加隆面臨的考驗和挑戰(zhàn)才剛剛開始。
