花旗銀行( Citibank) 迄今已有近200 年的歷史。進(jìn)入新世紀(jì), 花旗集團(tuán)( Citigroup) 的資產(chǎn)規(guī)模已達(dá)9022 億美元, 一級(jí)資本為545 億美元, 被譽(yù)為“金融界的至尊”。時(shí)至今日, 花旗銀行已在世界100 多個(gè)國家和地區(qū)建立了4000 多個(gè)分支機(jī)構(gòu), 在非洲、中東, 花旗銀行更是外資銀行搶灘的先鋒?；ㄆ斓尿溔藰I(yè)績(jī)無不得益于其1977年以來銀行服務(wù)營銷戰(zhàn)略的成功實(shí)施。服務(wù)營銷在營銷界產(chǎn)生已久, 但服務(wù)營銷真正和銀行經(jīng)營相融合, 從而誕生銀行服務(wù)營銷理念, 還源于1977 年花旗銀行副總裁列尼·休斯坦克的一篇名為《從產(chǎn)品營銷中解脫出來》的文章?；ㄆ煦y行可以說是銀行服務(wù)營銷的創(chuàng)始者, 同時(shí)也是銀行服務(wù)營銷的領(lǐng)頭羊?；ㄆ煦y行能成為銀行界的先鋒, 關(guān)鍵在于花旗獨(dú)特的金融服務(wù)能讓顧客感受并接受這種服務(wù), 進(jìn)而使花旗成為金融受眾的首選。多年以來, 銀行家們很少關(guān)注銀行服務(wù)的實(shí)質(zhì), 強(qiáng)調(diào)的只是銀行產(chǎn)品的盈利性與安全性。隨著銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇, 銀行家們開始將注意力轉(zhuǎn)移到銀行服務(wù)與顧客需求的統(tǒng)一性上來。銀行服務(wù)營銷也逐漸成了銀行家們考慮的重要因素。
自20 世紀(jì)70 年代花旗銀行開創(chuàng)銀行服務(wù)營銷理念以來, 就不斷地將銀行服務(wù)寓于新的金融產(chǎn)品創(chuàng)新之中。而今, 花旗銀行能提供多達(dá)500 種金融服務(wù)?；ㄆ旆?wù)已如同普通商品一樣琳瑯滿目, 任人選擇。1997 年, 花旗與旅行者公司的合并, 使花旗真正發(fā)展成為一個(gè)銀行金融百貨公司。在20 世紀(jì)90 年代的幾次品牌評(píng)比中, 花旗都以它卓越的金融服務(wù)位列金融業(yè)的榜首。今天, 在全球金融市場(chǎng)步入競(jìng)爭(zhēng)激烈的買方市場(chǎng)后, 花旗銀行更加大了它的銀行服務(wù)營銷力度, 同時(shí)還通過對(duì)銀行服務(wù)營銷理念的進(jìn)一步深化, 將服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與當(dāng)?shù)氐奈幕嘟Y(jié)合, 在加強(qiáng)品牌形象的統(tǒng)一性時(shí), 又注入了當(dāng)?shù)氐恼Z言文化, 從而使花旗成為行業(yè)內(nèi)國際化的典范。
花旗服務(wù)營銷的新內(nèi)涵
金融產(chǎn)品的可復(fù)制性, 使銀行很難憑借某種金融產(chǎn)品獲得長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì), 但金融服務(wù)的個(gè)性化卻能為銀行獲得長(zhǎng)久的客戶。著名管理學(xué)家德魯克曾指出: “商業(yè)的目的只有一個(gè)站得住腳的定義, 即創(chuàng)造顧客”, “以顧客滿意為導(dǎo)向, 無異是在企業(yè)的傳統(tǒng)經(jīng)營上掀起了一場(chǎng)革命”?；ㄆ煦y行深刻理解并以自身行動(dòng)完美地詮釋了“以客戶為中心, 服務(wù)客戶”的銀行服務(wù)營銷理念。在營銷技術(shù)和手段上不斷推陳出新, 從而升華花旗服務(wù), 引領(lǐng)花旗輝煌。
花旗通過變無形服務(wù)為有形服務(wù), 提高服務(wù)的可感知性, 將花旗服務(wù)派送到每一位客戶手中。花旗銀行在實(shí)施銀行服務(wù)營銷的過程中, 以客戶可感知的服務(wù)硬件為依托, 向客戶傳輸花旗的現(xiàn)代化服務(wù)理念。花旗以其幽雅的服務(wù)環(huán)境、和諧的服務(wù)氛圍、便利的服務(wù)流程、人性化的設(shè)施、快捷的網(wǎng)絡(luò)速度以及積極健康的員工形象等傳達(dá)著它的服務(wù)特色, 傳遞著它的服務(wù)信息。
花旗在銀行服務(wù)營銷策略中, 鼓勵(lì)員工充分與顧客接觸, 經(jīng)常提供上門服務(wù), 以使顧客充分參與到服務(wù)生產(chǎn)系統(tǒng)中來。通過“ 關(guān)系” 經(jīng)理的服務(wù)方式花旗銀行建成了跨越多層次的職能、業(yè)務(wù)項(xiàng)目、地區(qū)和行業(yè)界限的人際關(guān)系, 為客戶提供并辦理新的業(yè)務(wù), 促使?jié)撛诘目蛻糇兂涩F(xiàn)實(shí)的用戶。同時(shí), 花旗還賦予員工充分的自主服務(wù)權(quán), 在互動(dòng)過程中為客戶更好地提供全方位的服務(wù)。
通過提升服務(wù)質(zhì)量, 銀行服務(wù)營銷賦予花旗服務(wù)以新的形象?；ㄆ煸谝龑?dǎo)客戶預(yù)期方面決不允許作過高或過多的承諾, 一旦傳遞給客戶的允諾就必須保質(zhì)保量地完成。如承諾“花旗永遠(yuǎn)不睡覺”, 其實(shí)質(zhì)就是花旗服務(wù)客戶價(jià)值理念的直接體現(xiàn)?；ㄆ煦y行規(guī)定并做到了電話鈴響10 秒之內(nèi)必須有人接, 客戶來信必須在兩天內(nèi)作出答復(fù)。這些細(xì)節(jié)就是客戶滿意的重要因素。同時(shí), 花旗還圍繞著構(gòu)建同顧客的長(zhǎng)期穩(wěn)定關(guān)系, 提升針對(duì)性的銀行服務(wù)質(zhì)量。通過了解客戶需求, 針對(duì)此提供相應(yīng)的產(chǎn)品或服務(wù), 縮短員工與客戶、管理者與員工、管理者與客戶之間的距離, 在確保質(zhì)量和安全的前提下, 完善內(nèi)部合作方式, 改善銀行的服務(wù)態(tài)度, 提高銀行的服務(wù)質(zhì)量, 進(jìn)而提高客戶的滿意度, 提高服務(wù)的效率并達(dá)到良好的效果。
花旗銀行服務(wù)營銷的啟示
花旗銀行服務(wù)營銷的成功實(shí)施, 拓展了服務(wù)領(lǐng)域, 強(qiáng)化了服務(wù)質(zhì)量, 從而使得花旗品牌深入人心, 客戶紛紛而至,以至每四個(gè)美國人中就有一個(gè)是花旗銀行的客戶。在當(dāng)今信息技術(shù)引發(fā)的金融創(chuàng)新浪潮中, 各個(gè)銀行之間試圖通過網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)、人緣優(yōu)勢(shì)、技術(shù)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手差距的時(shí)代已成為過去。銀行服務(wù)營銷開展的優(yōu)劣將成為銀行競(jìng)爭(zhēng)成敗的關(guān)鍵。
在當(dāng)前我國積極實(shí)施國有商業(yè)銀行市場(chǎng)化改革的進(jìn)程中, 花旗的銀行營銷給我國國有商業(yè)銀行的市場(chǎng)改革進(jìn)程帶來許多重大的啟示。誠然, 銀行大樓是越蓋越高, 裝修越來越好, 服務(wù)項(xiàng)目也越來越多, 但人們總能發(fā)現(xiàn)某個(gè)儲(chǔ)蓄網(wǎng)點(diǎn)不是ATM機(jī)不好用, 就是POS機(jī)出了問題; 不是大堂經(jīng)理不在, 就是窗口暫停服務(wù)。由此可見, 缺乏現(xiàn)代銀行服務(wù)內(nèi)涵的金融產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)已失去了先前的魅力。因此, 在推進(jìn)國有商業(yè)銀行市場(chǎng)化體制建設(shè)的同時(shí), 要給宛如希臘神廟般的銀行建筑、深色凝重的銀行擺設(shè)、冰冷的面容、單調(diào)的語言等, 注入現(xiàn)代銀行的服務(wù)內(nèi)涵, 這也將成為國有商業(yè)銀行能否真正與市場(chǎng)接軌的關(guān)鍵問題。
國有商業(yè)銀行在推行銀行服務(wù)營銷的過程中, 要積極地將“以產(chǎn)品為中心”的產(chǎn)品推銷觀念轉(zhuǎn)化為“以客戶為中心”的銀行服務(wù)營銷觀念。在實(shí)踐中, 要將銀行服務(wù)營銷觀念與策略導(dǎo)入銀行服務(wù)業(yè), 通過差別化、個(gè)性化的服務(wù), 營造具有自己特色的金融品牌。同時(shí), 要根據(jù)客戶需求的變化相應(yīng)調(diào)整銀行的服務(wù)。正如花旗銀行合理引導(dǎo)客戶預(yù)期并提供迎合客戶預(yù)期的銀行服務(wù)一樣, 國有商業(yè)銀行也要在推行銀行服務(wù)營銷的實(shí)踐中根據(jù)客戶需求, 積極開發(fā)與之相符的并具有自身特色的便利服務(wù)和支持性服務(wù), 從而將銀行服務(wù)營銷真正融于具體的銀行經(jīng)營實(shí)踐中。
