近幾年銀行卡業(yè)務快速發(fā)展，僅發(fā)卡量而言，2003年全國銀行卡發(fā)行量為4.69億張，而截至今年二季度，發(fā)卡量達到22.66億張。在規(guī)模擴張的同時，我國的銀行卡產(chǎn)業(yè)從之前的跑馬圈地向精耕細作轉(zhuǎn)變，而同質(zhì)化、快速模仿的市場現(xiàn)狀也考驗著各家銀行。
問題1 轉(zhuǎn)型期銀行如何應對？
中信銀行總行營業(yè)部銀行卡中心副經(jīng)理王磊
考核標準從發(fā)卡量到交易量
中信銀行信用卡啟動比較早，通過幾年的發(fā)展，中信銀行的發(fā)卡量超過千萬張，也從第一階段的跑馬圈地邁向第二階段的精耕細作。
發(fā)卡是獲取客戶的一個手段，精耕細作則是提升品牌、經(jīng)營客戶的一個過程。而中信銀行的考核標準也隨著市場的變化而變化，前幾年光考核發(fā)卡量，現(xiàn)在不考核發(fā)卡量而是交易量。
有了之前的跑馬圈地，積累了一定的客戶群，中信就開始發(fā)展交叉營銷。比如給客戶提供一些保險服務、基金服務、股票服務。
而增值服務是信用卡競爭熱點，對增值服務尤其是銀行卡增值服務，還是要細分客戶。中信銀行的一般做法是細分完客戶之后再分發(fā)銀行卡，比如有針對教師的銀行卡，發(fā)行國安俱樂部的聯(lián)名的借記卡，根據(jù)中網(wǎng)公開賽也有一張聯(lián)名卡，再根據(jù)聯(lián)名卡提供相應的增值服務。比如國安的聯(lián)名卡，中信會組織球迷與球員的見面活動。
華夏銀行北京分行個人業(yè)務部副總經(jīng)理鮑克軍
發(fā)展高端客戶提高利潤空間
華夏銀行進入信用卡市場較晚，應該說不存在跑馬圈地的問題。也正是意識到跑馬圈地的種種弊端，華夏銀行信用卡從啟動之日就開始精耕細作。
華夏銀行重點發(fā)展高端客戶以應對跑馬圈地，利潤率降低的現(xiàn)狀。華夏銀行從發(fā)卡之日到現(xiàn)在，也存在一部分睡眠卡，但量還比較少。從準入人群前期把握上就限制了一批客戶的準入資格。對貴賓客戶華夏有更多的資源去支持，而普卡基本不發(fā)，比如大學生、下崗職工都不在華夏銀行的目標客戶群里。這樣的客戶構(gòu)成對以后的后續(xù)增長服務，后續(xù)的風險防控打下了良好的基礎。
產(chǎn)品出特色、不同質(zhì)化應該是各家銀行都想達到的目標，但由于監(jiān)管政策和外部環(huán)境，各種因素的影響，往往增值服務趨向于同質(zhì)化現(xiàn)象。如果不想同質(zhì)化，又想做出特色，這需要付出成本和代價。
中國工商銀行北京分行辦公室王萌
通過不同服務喚醒睡眠戶
在業(yè)務發(fā)展初期和中期，跑馬圈地的現(xiàn)象不一定是不好或者錯誤的，先占住這個市場，再引導潛力客戶逐漸向有效率客戶轉(zhuǎn)變是一種普遍的市場策略。
工行不能只求高端客戶，放棄低端客戶，高端客戶有高端客戶的服務方式，普通客戶也存在一定的潛力客戶。在跑馬圈地過程中，信用卡出現(xiàn)了不少睡眠戶，而從跑馬圈地到精耕細作轉(zhuǎn)變，通過不同服務方式去喚醒睡眠戶。
與此同時，銀行也在成長，可能初期有些業(yè)務不太成熟，慢慢在成長過程中給客戶增加一些增值服務，也是向精耕細作轉(zhuǎn)變的過程。
招商銀行北京分行信用卡部市場商務室黃穎
招行力爭做中國的“蘋果”
跑馬圈地留下很多問題，現(xiàn)在招行在一邊推廣新客戶、增加新盈利模式的同時，也正在對跑馬圈地期間積累下來的問題進行處理。
作為招行整個零售體系來說，有多種類型和年齡段的產(chǎn)品覆蓋。招行將信用卡和零售產(chǎn)品、客服一起綁定。
招行有一個愿景，希望做出不一樣的信用卡產(chǎn)品，就像現(xiàn)在很多人都在用的蘋果手機一樣，雖然具備很多基本功能，但它會給使用者有不一樣的體驗。招行希望在尋求差異化經(jīng)營的路上，力爭向蘋果學習，給客戶一個差異化、不一樣的服務體驗。
問題2 銀行卡業(yè)務如何避免同質(zhì)化？
中國銀行北京分行銀行卡部副總經(jīng)理陳悅
信用卡行業(yè)盈利趨薄
在中國當下做信用卡產(chǎn)品面臨著行業(yè)盈利趨薄的局面。中國大陸是世界上商戶傭金比例最低的地區(qū)，商戶傭金的低廉直接影響到發(fā)卡機構(gòu)。按保守估計，一張信用卡的平均成本是100元左右，小的銀行達到130元、140元，而一張卡的平均盈利率可能不到1%。
而信用卡同質(zhì)化是一定存在的，核心功能肯定是同質(zhì)的。信用卡的外延，增值服務部分，給客戶創(chuàng)造良好體驗部分則是競爭的關(guān)鍵。中行的思路是，從上游和下游兩方面拓展持卡人的價值。在下游，利用信用卡做載體，分析研究更多的分期產(chǎn)品等盈利模式。在上游，銀行群體可以看做是購買力群體，可以向這個群體去包裝銀行所代理的保險、服務、商品，其盈利能力遠高于現(xiàn)在信用卡的手續(xù)費收入。
杭州銀行北京分行零售部總經(jīng)理呂文勛
發(fā)展業(yè)務要做減法
小銀行考慮問題的思路與大銀行不一樣。照有關(guān)數(shù)據(jù)，保守的財務估計，有效卡達到200萬張每家銀行信用卡才會實現(xiàn)盈利，達到盈利平衡點，城市商業(yè)銀行如果達到這個量將需要很長的過程。
杭州銀行提出來辦賺錢的業(yè)務，如果這個業(yè)務不賺錢我們就不做。杭州銀行現(xiàn)在有一個基本統(tǒng)一的意見，就是做減法。一是要做一小撮客戶，現(xiàn)在我們的優(yōu)質(zhì)客戶是公務員、教師等，我們在這里面再細分；第二，在小眾客戶里做的增值服務可能就滿足他一兩個項目核心需求。
最后我們達到的不像其他行發(fā)展起來的上千萬張，可能杭州銀行就做一兩萬張信用卡，但一兩萬張最后能實現(xiàn)很好的盈利。
招商銀行北京分行零售銀行部副總經(jīng)理柳棟
細分市場細分客戶
目前中國的銀行卡產(chǎn)業(yè)效益方面的挑戰(zhàn)是非常大的，現(xiàn)在業(yè)內(nèi)對信用卡有個評價：“刷卡越多，虧得越多”，所有銀行都面臨挑戰(zhàn)。
在發(fā)卡過程中，除了品牌方面的優(yōu)勢，增值服務是個有效補充?，F(xiàn)在不會像過去大范圍地、廣泛地去拓展增值性服務，而是首先會先想到客戶細分層面。任何一家銀行，不僅是招行，想完全吃掉整個市場是不太可能的，所以我們必須得先考慮在細分市場上去找到符合我們商業(yè)利益的目標客戶，圍繞這一類客戶進行有效的個性化增值服務的設計。
傳統(tǒng)的增值服務是得到更多實惠，從信用卡來看是比較便利，更多的優(yōu)惠、實惠是客戶主要的需求。但客戶端訴求是不同的，真正有價值的增值服務是應該反向地給客戶創(chuàng)造價值，而不是傳統(tǒng)基于它的附加值。
廣東發(fā)展銀行北京分行銀行卡部副總經(jīng)理朱珍珍
服務功能和服務水平最重要
不同的客戶有不同的需求，有的客戶、持卡人喜歡你的卡版，有的喜歡你某一個服務的功能。
最早在2004年、2005年，信用卡客戶的主要需求是解決資金的問題，而現(xiàn)在這種說法越來越少，你的活動有沒有吸引力、好不好玩才是決定客戶辦卡的關(guān)鍵。說明市場需求在變，銀行在給客戶提供功能方面也會隨著客戶的需求在調(diào)整。
從我做了這么多年信用卡的感受來講，還是服務功能和服務水平最重要。各家銀行根據(jù)產(chǎn)品設計增值服務，服務或活動不是要與誰去比，避免與其他銀行的沖突沒有必要。
信用卡畢竟是一個很難盈利的金融產(chǎn)品，但一旦盈利以后，對銀行收入貢獻度的潛力是非常大的。
