6月5日消息，2010年金蝶明珠會理事大會于周六在深圳召開，新浪財經(jīng)全程報道此次會議。招商銀行行長馬蔚華在演講時表示，我們中國的企業(yè)家一定要結(jié)合中國的實際，學習一切先進的管理經(jīng)驗，探索中國式管理。
馬蔚華：各位朋友，大家好！我非常榮幸地受聘金蝶明珠會的名譽顧問，因為這個會的宗旨是創(chuàng)新中國管理模式，我十分贊賞徐少春先生，因為這么多年來，他一直孜孜不倦地追求、探索中國式管理，這實際上也是我的心靈所向。我們記得有一個管理大師德魯克，他曾經(jīng)說過，他說知識經(jīng)濟的社會，中心職能就是管理，只有管理才能使所有的組織變得有效。管理是非常有效的，是發(fā)展的半徑?jīng)Q定發(fā)展的成敗，企業(yè)之間的競爭在某種意義上說就是管理的競爭，管理作為一種科學應該是無國界的，是世界性的。就像宣言說的，叫做無遠弗界。所以，我們應該借鑒和學習全世界一切好的管理經(jīng)驗。如果從人文藝術(shù)的角度看，管理又是和一定的社會文化相聯(lián)系的，又是有國界的，又有鄉(xiāng)土特點。所以，我們中國的企業(yè)家一定要結(jié)合中國的實際，學習一切先進的管理經(jīng)驗，探索中國式管理。
深圳朋友都知道，招商銀行23年前就是在蛇口誕生的，當時只有一億資本金，3間房，34個人。經(jīng)過23年的不斷努力，今天已經(jīng)成為中國第六大銀行，世界的一百家大銀行之一。而且，應該說效益、質(zhì)量、規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展，特別在金融危機的時候，我們還得了很多榮譽，被像英國金融時報等媒體評為全球銀行股本回報率第一，市凈率第一，企業(yè)品牌成長第一等等，當然很多是對方失誤我們得分。
招商銀行的發(fā)展我們有一個深刻的體會，這就是我們不斷地結(jié)合中國的實際，探索中國式管理。所以，我自己把我們23年的體會總結(jié)為六個字：戰(zhàn)略、管理、文化，戰(zhàn)略是很重要的，我們深有同感。戰(zhàn)略是什么呢？企業(yè)要站在比較高的角度上，比較遠的籌劃未來。作為一個金融企業(yè)，我覺得不知未來者，無以謀當下，不知世界者，不可能理解中國，不知宏觀者，無法處理微觀。招商銀行的戰(zhàn)略是什么？早一點、快一點，好一點。作為金融服務業(yè)必須研究需求，中國當下的銀行都是同質(zhì)化競爭，大家做一件事，在一個問題上很難勝出。所以，要想走在別人的前面，必須比別人早三、五年謀事，這是我們的深刻體會。
招商銀行連續(xù)五年被亞洲銀行家評為中國最佳的零售銀行，這一點有的時候我也不太理解，因為一個銀行做批發(fā)業(yè)務很容易，一筆業(yè)務可以上百億，但做零售業(yè)務需要點點滴滴、需要日積月累、需要千錘百煉。招商現(xiàn)在的網(wǎng)點是750個，到處做零售的時候就一百多個網(wǎng)點，何以成為中國最佳的零售銀行？我想這就是戰(zhàn)略上考慮的問題，叫“笨鳥先飛早入林”，何況我們也不是太笨。我們招商銀行最早大家耳熟能詳?shù)囊粋€叫一卡通，一個叫一網(wǎng)通，這就是我們發(fā)展零售的兩個輪子，互聯(lián)網(wǎng)給我們提供了機會，招商銀行和中國大銀行比是小小的兄弟，和花旗、匯豐等百年老店比是很晚的輩，這個問題無法逾越，但是上世紀末的互聯(lián)網(wǎng)給我們很好的機會，在互聯(lián)網(wǎng)面前，不管老的、新的大家同時起步，在這個問題上不僅可以縮短，而且可以超越。而互聯(lián)網(wǎng)對中國來說，又是變革的重大機遇。歷史上的銀行，我覺得有IT的屬性，銀行有兩大功能，一個叫社會融資的中介，一個是社會支付的平臺，無論是中介還是平臺都要借助與通訊和IT，所以IT的革命每次都帶來銀行的變革，我們看到了這一點，就開始把銀行IT化。當時我們中國最早推出了全國通存通兌，雖然我們網(wǎng)點少，但可以通存通兌，在這個基礎(chǔ)上打造了一卡通，這是中國個人銀行最初的產(chǎn)品?，F(xiàn)在我們有五千多萬張一卡通，每張卡存款將近一萬塊，是中國卡金存款的3倍，我們僅此一項，儲蓄存款一下占到了40%，低成本、穩(wěn)定。網(wǎng)點少，我們借助互聯(lián)網(wǎng)，現(xiàn)在雖然我們只有700個網(wǎng)點，但網(wǎng)上替代率將近80%。一卡通和一網(wǎng)通使我們還得到了意外的收獲，就是過濾了我們的客戶，低端客戶沒有網(wǎng)點、不會上網(wǎng)，我們只有三種客戶作為主體，有知識的年輕人、城市白領(lǐng)、公務員和有錢人，在座大部分都是我們的客戶。
所以，零售業(yè)務就這樣發(fā)展起來了，當然還要不斷地一路創(chuàng)新，從一卡通、一網(wǎng)通到財富管理，到金葵花理財，到信用卡。我特別值得說的是信用卡。六年前我們搞信用卡的時候，中國幾乎不認識信用卡，很多國際著名的咨詢機構(gòu)寫出報告，說中國信用卡不賺錢。為什么不賺錢，因為中國人愛儲蓄，不愿意透支，信用卡主要靠透支的利息。但是我們覺得，中國的經(jīng)濟發(fā)展、中國的消費取向不會離開全球大的趨勢，即使東方有臺灣、香港、新加坡，所以我們開始做這件事。當時花旗比較慶幸，第一個跟我合作，但是我拒絕了。我們選擇了臺灣的合作伙伴，但不入我的股，只當我的顧問，用了13個月，我們推出了中國第一張全球通用的信用卡，到現(xiàn)在為止只有5、6年的時間，現(xiàn)在成為全國最大的發(fā)卡行之一，這個卡受到了千千萬萬持卡人的喜歡。我們最近又做了一件很正確的事，大家知道Visa組織和中國銀聯(lián)大戰(zhàn)起來，我們的卡既有銀聯(lián)又有Visa，又有萬事達，又有了運通，不管他們怎么矛盾，拿我們的卡都可以識別。
戰(zhàn)略的問題，我們在過去這20多年里，我們是三步走：網(wǎng)絡(luò)化、資本市場化和國際化，叫三步兩轉(zhuǎn)。資本市場化，我們四次資本市場融資都是起步比較早，創(chuàng)造很多第一，都不被動。國際化還在進行，第一次轉(zhuǎn)型是結(jié)構(gòu)調(diào)整，中國當時的銀行都是做批發(fā)業(yè)務，都是綁大戶做利差收入。那時我們決定發(fā)展中小企業(yè)，中小企業(yè)占我們所有資產(chǎn)的50%，發(fā)展零售業(yè)務，零售占30%，發(fā)展非利差收入，我們經(jīng)過五年努力完成第一次轉(zhuǎn)型，現(xiàn)在正在進行第二次轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變經(jīng)濟方式的需求，節(jié)約資本。銀行的資本金很寶貴，以較少的資本消耗取得更高的回報，這也鼓勵我們更多地做中小企業(yè)，所以，我覺得作為一個企業(yè)，一定要站得高，還要看得遠，在國際上的問題，我們是經(jīng)歷5年的努力，從17年前美國限制我們進入市場以后，第一個進入美國市場的金融機構(gòu)，而且在華爾街最寒冷的冬天，我們的分行開業(yè)，紐約司長說，你這是冬天里的春風。
昨天看到媒體寫了我們?nèi)齻€拒絕，在國際化問題上三個拒絕。第一次拒絕，拒絕花旗銀行入股，和我們搞聯(lián)名卡。而且那時候花旗的總裁是我心中最偉大的銀行家，我還是拒絕了。去年他們一個主持問我，信用卡成功經(jīng)驗是什么？我坦率地說，最成功的經(jīng)驗就是沒有跟你合作，如果我們倆各50%我就不可能全部資源投進去，你50%，我50%，我們就不和諧，也就沒有今天的收獲。第二個拒絕，當初中國的私人銀行是一個夢想，我們求助于瑞士信貸等銀行，我們當時去找他，但是他不愿意跟我們合作，沒有想到一年以后的金融危機，我們逼上梁山自己做。中國的財富增長變得非?？捎^，已經(jīng)是全世界第三位了，我們的私人銀行只用了兩年，就擁有了12000個1000萬以上的私人銀行客戶，而且連續(xù)兩年被歐洲貨幣評為中國最佳的私人銀行。最近發(fā)表的歐洲貨幣公布，在亞洲的私人銀行排名中，招行排名第五名，前四名都是全世界頂級的，像瑞士信貸等國際金融。這是我們實現(xiàn)了夢想，中國人也會辦私人銀行。第三個拒絕，我們收購了遠東銀行，拒絕了美國的聯(lián)合銀行，當時他要我們?nèi)牍?，我們說要到美國去，聯(lián)合銀行是華人的，做房地產(chǎn)的小銀行，我們到美國要進華爾街，不能進唐人街，要到主流社會去，要到第五大道和公園大道，不能去唐人街，要一部站到上流社會中，而且給我10%的股份不感興趣，至少要占有50%，讓我能控制，但他肯定不同意，去年破產(chǎn)了。所以國際化也要高瞻遠矚看問題。
第二個體會就是管理，管理我覺得最主要的，管理有五個。剛才我講管理的重要，中國的銀行業(yè)和境外的銀行業(yè)，和西方的很多銀行比不是差在產(chǎn)品和服務上，最主要的差距是管理，雖然中國銀行在這次金融危機中受損非常小，次貸也只在100億美元。但除了我們的銀行發(fā)展壯大，監(jiān)管日益國際化之外，中國銀行業(yè)國際化程度低，這是一個客觀的原因，就是不到大海中游泳，不可能被淹死，但將來到大海中去，依然要學會游泳的本事，否則還是會被淹死，所以我覺得我們的管理是短項。管理的主要問題在于理念，中國的管理別的都可以學，現(xiàn)在世界是平等的，什么東西我們都可以學，但理念的問題我覺得要靠創(chuàng)新。
所以，作為一家銀行要想不斷地創(chuàng)新、不斷地發(fā)展，要不斷地變革理念，甚至顛覆傳統(tǒng)的理念，這一點我體會很深。因為傳統(tǒng)的中國銀行業(yè)是從傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟模式過來的，我們?nèi)鄙偈袌鲶w驗，所以想問題都是基于速度、搶規(guī)模，總是陷入在一個傳統(tǒng)的舊圈子里。如果想發(fā)展就要跳出圈子，所以我們不斷地提出一些新理念，而且把這些理念灌輸?shù)矫總€員工的心中，比如說因您而變，因事而變。比如說“1、3、5”理念，“1”就是一個指導思想，效益規(guī)模協(xié)調(diào)發(fā)展，“3”就是三個理性，理性的對待市場，理性的對待同業(yè)，理性的對待自己。理性對待市場很重要，經(jīng)濟不斷地跌宕起伏，如果銀行老是跟風，高的時候跟上，低的時候不干，永遠不可能發(fā)展。我們?nèi)ツ臧偃f，火爆，10萬億，我們很清醒，第一季度基本沒帶，到美國路演，大家說政府平臺是最少的。但是今年所有的銀行都限制政府平臺，我覺得別人不干的時候你干，就可以找到好項目。房地產(chǎn)去年火爆得很，今年宏觀調(diào)控，今年可能有很多好項目、好機會，要雪里送炭。所以，不能跟風，應該逆向思維，反周期。理性的對待自己很重要，要不斷地找自己的問題，找自己的危機，發(fā)動全行員工不斷的給高管提意見，可以寫名也可以不寫名，可以批評也可以責備，因為他們希望銀行好起來。五大關(guān)系，管理決定發(fā)展，管理和發(fā)展的關(guān)系，質(zhì)量和效益的關(guān)系，眼前利益和長遠利益的關(guān)系，股東、客戶、員工三者的關(guān)系，還有制度和文化的關(guān)系。股東、客戶和員工的關(guān)系很重要，我們的目的是上市公司，毫無疑問是股東回報最大化，但是這個回報從哪里來？從市場上來，從客戶那來，那么客戶是靠誰去維護，市場靠誰去開發(fā)，毫無疑問是員工，員工的情緒，員工的利益應該得到關(guān)注。只有員工的情緒高漲了，他們的利益得到保障了，你最終才能實現(xiàn)股東利益最大化。制度和文化的關(guān)系對銀行非常重要，銀行是高風險行業(yè)，所有的制度都是很多的經(jīng)驗教訓換來的，甚至是血的教訓，必須堅定不移的執(zhí)行制度，所以銀行有鐵的紀律，鐵的算盤。
但是任何制度都是認識的產(chǎn)物，和不斷發(fā)展的實踐就是要脫離的。包括法律都要修改，而且制度是被動的必須執(zhí)行的，所以我們要執(zhí)行制度，但不能迷信制度，要輔以文化，文化就是行為的理念，或者在理念支配下的行為。當銀行的主張，企業(yè)的主張變?yōu)閺V大員工實際所接受的想法，這些制度就被自覺執(zhí)行。不斷地轉(zhuǎn)變觀念，我們還要時變，比如說從規(guī)模導向到價值導向，從戰(zhàn)略利潤到經(jīng)濟利潤，從以大為優(yōu)到以小求勝等等，這十個觀念的變化就是中國銀行業(yè)不停變革的思想認識。比如說帳面利潤，過去隨便哪一家分行盈利多就表揚你，發(fā)獎金，現(xiàn)在不一定了。過去沒有資本約束，沒有資本充足率這么嚴，今天必須考慮利潤是怎么來的，如果是靠批發(fā)業(yè)務，百分之百消耗資本不是我倡導的，如果發(fā)展零售業(yè)務，50%的消耗資本，如果發(fā)展中企業(yè)，能夠上浮利潤，如果能夠發(fā)展非利息收入不消耗資本，這才是我們現(xiàn)在追求的目標。所以，不能簡單地看。
再有就是風險，過去叫控制風險，很天真，風險是控制不住的，一個銀行就是高風險行業(yè)，把風險控制沒了，利潤也沒了，它是雙刃劍。一個好的銀行一定要在管理，一定要在風險和收益之間取得最佳的平衡，一定要在一定風險容忍度下收益最大化。所以我們提出，有一幅對聯(lián)，叫“鳥在籠中，關(guān)羽不能張飛”，你把他關(guān)在籠子困得很嚴，它就不能發(fā)展，下聯(lián)是“人處世上，八戒像須悟空”。
最后講一講招行的文化，這么多年來什么叫企業(yè)的競爭力，不是產(chǎn)品，不是一卡通，不是那個信用卡，而是文化。因為文化是你自身之上產(chǎn)生的，文化的基因是招行的出生，招行沒有政府的背景，沒有財政的注入，沒有財政給我們剝離不良資產(chǎn)，招商沒有引入戰(zhàn)略投資者，是中國銀行業(yè)少有沒有引進西方銀行的，我們叫民族的、自主的銀行，招商銀行文化基因誕生之上產(chǎn)生招行的創(chuàng)新文化，所謂創(chuàng)新文化，我們覺得沒有政府的厚愛，就像后媽養(yǎng)的一樣沒有人關(guān)心，但窮人的孩子早當家，在市場經(jīng)濟的大風大浪中磨煉成長，喝幾口湯，但你成熟了，不怕競爭。所以創(chuàng)新就是你的產(chǎn)品比別人強，如果不比別人好，你不僅能生存還能生存，服務不比別人好，別人不上你這里來，就不能發(fā)展。金葵花，葵花向太陽，我們把自己比作葵花，客戶是太陽。別人都很冰冷的時候，我們?nèi)诵曰姆眨覀冊诰W(wǎng)點里面放牛奶、咖啡，大家都來喝，辦業(yè)務的，不辦業(yè)務的大家都來喝，喝了三次他覺得不好意思，還是要辦業(yè)務。招商銀行他就是靠這樣一種分化。
風險文化，我們沒有財政撥不良資產(chǎn)，一分錢的不良資產(chǎn)靠利潤付，關(guān)心每個股東，每個人的利益，所以他們會自覺地防范風險。這23年，戰(zhàn)略管理和文化蘊含著很多中國式管理創(chuàng)新，我剛才講了少春，我非常贊賞少春十幾年來孜孜不倦地追求中國式管理，這也是我非常認同和追求的，謝謝！
