“飛躍計劃”作為一個系統(tǒng)性戰(zhàn)略，一、二期順利推進，將引領(lǐng)深發(fā)展2013年成國內(nèi)領(lǐng)先的財富管理銀行
劉寶瑞近來頗為興奮，時常加班到凌晨一兩點還精神飽滿。
這份歲末的欣喜，不僅因為深發(fā)展在國內(nèi)第五家推出貴金屬延期交易業(yè)務(wù)，在武漢開了全國第301個網(wǎng)點，從2009年春天開始實施的零售銀行5年戰(zhàn)略“飛躍計劃”進展順利，更因為他正勾畫的零售銀行藍(lán)圖輪廓已清晰可見。
12月中旬的深圳，紫金花仍怒放在翠綠的枝頭，溫暖得有些冬春難辨。這與劉寶瑞在深發(fā)展的拼搏狀態(tài)神似：1998年“抱著朝圣般的心”加入，擔(dān)任副行長9年，掌管零售銀行業(yè)務(wù)5載有余，11個年頭兢兢業(yè)業(yè)不分季節(jié)與晝夜。
15日，在1年內(nèi)連續(xù)5次約請之后，劉寶瑞終于放下手頭正忙著的事兒，與理財周報記者詳談了他正部署的深發(fā)展零售銀行新陣局。他說，過去5年，深發(fā)展的零售銀行業(yè)務(wù)是在夾縫中生存，石頭上開花，走出了一段異常艱辛卻激情洋溢的路。
“沒有激情和勇氣，做不了零售銀行?！眲毴鹫f，以創(chuàng)新的房貸產(chǎn)品沖擊市場，是5年前在零售銀行業(yè)務(wù)薄弱的情況下，選擇的一個進入市場的策略；5年后，在產(chǎn)品研發(fā)、團隊建設(shè)、渠道鋪設(shè)、技術(shù)提升、客戶累積等方面已有堅實基礎(chǔ)的背景下，“飛躍計劃”應(yīng)運而生。
“‘飛躍計劃’作為一個系統(tǒng)性戰(zhàn)略，將引領(lǐng)深發(fā)展在2013年成為國內(nèi)領(lǐng)先的財富管理銀行之一?！眲毴鹫f，“風(fēng)雨同舟的團隊，讓我有這個信心?！?/P>
聊到個人的職業(yè)和生活夢想，他停頓了歡愉的笑顏，說，“我的答案很簡單，你聽了肯定不過癮”。他只是想，只要在崗一天，就帶著他年輕的團隊向前奔；而平淡、簡單的生活，就是他在追求的理想狀態(tài)。
問及最快樂的時刻，他炫耀道，上個月女兒帶著優(yōu)秀的男友從英國回來結(jié)婚了。請他推薦一本書，他爽快地說，約翰•奈斯比特的新作《中國大趨勢》。
“約翰•奈斯比特在二十年前寫的《大趨勢》中的預(yù)言沒有一條錯誤。他正關(guān)注著中國的發(fā)展，堅定地相信‘中國模式’將以難以令人置信的力量影響整個世界。”劉寶瑞說。
“我們得往前沖，回頭只有死路”
理財周報記者：深發(fā)展作為中國內(nèi)地第一家上市的銀行、第一家被外資控股的銀行，歷來都是關(guān)注焦點。但深發(fā)展第一次以零售銀行的身份被市場矚目，應(yīng)該是2006年2月底創(chuàng)新推出住房按揭貸款“雙周供”。幾年過去了，取得了哪些新發(fā)展？
劉寶瑞：可以肯定地說，5年前深發(fā)展的零售業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，與5年后的今天已經(jīng)有了天壤之別。坦率講，5年之前，深發(fā)展還是一家以公司銀行業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的銀行，零售銀行業(yè)務(wù)只是公司業(yè)務(wù)的一個延伸。
當(dāng)時的團隊，主要是做公司業(yè)務(wù)出身的，沒有做零售的經(jīng)驗；當(dāng)時的渠道和網(wǎng)絡(luò)也是多年來適應(yīng)公司銀行發(fā)展業(yè)務(wù)而建立起來的，做零售業(yè)務(wù)沒什么基礎(chǔ)。但是，我們當(dāng)時看到了零售銀行業(yè)務(wù)的成長機會，選準(zhǔn)了以房貸產(chǎn)品這個對渠道、網(wǎng)絡(luò)和經(jīng)驗要求相對低的業(yè)務(wù)為突破口。
理財周報記者：事實證明，你們成功了，至今在房貸方面的創(chuàng)新優(yōu)勢仍然明顯。但據(jù)我所知，壓力和阻力也不小，你們是如何應(yīng)對的？
劉寶瑞：是的。從2006年推出“雙周供”引爆房貸市場后，我們一直以創(chuàng)新引領(lǐng)市場，后來推出的“氣球貸”、“按揭信用卡”、“e卡易貸”等產(chǎn)品，都受到了市場歡迎，逐步建立了深發(fā)展個貸產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的市場地位。
但實話說，在金融市場上做產(chǎn)品相對并不太難，難的是把產(chǎn)品優(yōu)勢滲透到零售業(yè)務(wù)的方方面面，與好的服務(wù)一起把客戶留住。因此，后來我們著力搭建起房貸、財富管理、信用卡和汽車金融四大零售業(yè)務(wù)平臺，一支強大的專業(yè)化隊伍也逐步成長起來。
這個過程中壓力和阻力不少，沒有激情和勇氣，做不了零售銀行。我至今還記得2006年2月26日那天，上午“雙周供”在北京發(fā)布，因為打破了傳統(tǒng)的月供按揭貸款習(xí)慣，立即引起各方爭議；我和團隊晚上回來開會討論到凌晨三點，各種擔(dān)憂都有，但我跟他們說“我們得往前沖，回頭只有死路。必須堅定地推下去，責(zé)任我一個人擔(dān)，榮譽大家分享”。就這樣，我們一步一個腳印地走過來了。
以適合中國市場客戶的方式做零售
理財周報記者：一路帶著激情和勇氣走來，現(xiàn)在到了什么階段了？是大發(fā)展的時候了嗎？
劉寶瑞：應(yīng)該說，在以產(chǎn)品沖擊市場的過程，給我們逐步進入并打下零售銀行業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)留出了時間窗口。
從2004年底到2009年三季度末，深發(fā)展零售存款增長了183%，零售貸款5年來增長了516%。
我們擁有面向中高端客戶群體（富裕客戶）的“天璣財富”品牌，并在20個城市建立了301個網(wǎng)點和近4000人的零售團隊。
我最開心的是這個團隊非常優(yōu)秀，零售貸款部總監(jiān)柳博、理財部總監(jiān)袁丹旭、信用卡中心總裁彭小軍、零售營銷管理部副主管徐少敏等，以及他們帶領(lǐng)的團隊都是精兵強將，銳不可擋。
理財周報記者：我注意到，你們當(dāng)初推行的事業(yè)部制改革，后來好像沒有徹底推下去？
劉寶瑞：徹底的事業(yè)部，主要是信用卡和汽車金融；個貸和理財，還不是完善的事業(yè)部制。我們也在不停思考和總結(jié)，正在規(guī)劃和比較東方與西方的不同做法。
在中國的土壤中，絕對的事業(yè)部制不一定是最好的選擇。上個星期天見到渣打銀行的一個經(jīng)理，他告訴我他們正在把原來有清晰劃分的部門合并起來。我問他為什么這樣做？他說，因為很多業(yè)務(wù)需要聯(lián)動，不能各管各的。
按照我的理解，直線去營銷，是最專的，但不是綜合能力最強的。盡管是一家銀行內(nèi)部，團隊與團隊之間的合作效率并不高，需要組合成集團軍去進攻，戰(zhàn)斗力就更強。
理財周報記者：你覺得東方智慧更適合中國國情，而外資銀行的舶來之物不管用？我感覺，你好像不覺得外資行對深發(fā)展構(gòu)成競爭威脅？
劉寶瑞：應(yīng)該說，用什么方式來做零售銀行，沒有絕對的好與不好，關(guān)鍵是要適合銀行自身與市場情況。
目前來看，外資銀行在國內(nèi)發(fā)展，客戶群方面的確還比較欠缺。一家外資銀行的一位分行行長來深發(fā)展應(yīng)聘，我問他，“你做得挺好，為什么想走？”他說，看見我們網(wǎng)點門前車水馬龍，很羨慕。
實際情況決定，外資行在國內(nèi)不太可能大規(guī)模擴張網(wǎng)站，而我們在網(wǎng)點開設(shè)上是不惜一切代價。這也是主要考慮到客戶的需求，有了網(wǎng)點客戶更方便，也就更有了一定的吸引。外資行的另一個問題是，多年來形成了高高在上的形象，弄得中國老百姓不太敢進去。
當(dāng)然，市場競爭會越來越殘酷，所以我們不能掉以輕心，得努力把自身特色和優(yōu)勢做好，提高競爭力。
盯住富裕人群，做客戶依靠的主辦行
理財周報記者：最近跟不少深發(fā)展的中層接觸，感覺你們零售業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略清晰了。你也曾公開提到過規(guī)劃未來發(fā)展的“飛躍計劃”，但不曾詳述，能否說說那是個怎樣的計劃？
劉寶瑞：“飛躍計劃”，是深發(fā)展打造卓越零售銀行，實現(xiàn)零售銀行業(yè)務(wù)飛躍式發(fā)展的戰(zhàn)略項目，是去年請麥肯錫在大量調(diào)查研討之后做的。
概括說，就是“以迅速崛起的富裕和大眾富?？蛻魹槟繕?biāo)客戶，努力成為其主辦銀行或次主辦銀行，快速、穩(wěn)健地擴大有價值客戶群。圍繞‘產(chǎn)品、服務(wù)和方便’，建立有競爭力的價值定位，吸引和保留目標(biāo)客戶，力爭在五年后成為全行盈利的重要貢獻者”的戰(zhàn)略。
今年4月至8月，是“飛躍計劃”的第一期，包含16個具體項目的零售戰(zhàn)略推進，已經(jīng)奠定了較好的基礎(chǔ)。存款、理財、個貸、信用卡及客戶成倍增長，服務(wù)和管理水平持續(xù)提升。今年9月至今是飛躍計劃二期，16個項目進入“鞏固基礎(chǔ)，持續(xù)發(fā)展”階段，5年戰(zhàn)略的整體目標(biāo)與定位持續(xù)推進。
理財周報記者：具體點兒，“飛躍計劃”的核心思路是什么？
劉寶瑞：“飛躍計劃”的核心是3個轉(zhuǎn)變：從追求規(guī)模，轉(zhuǎn)變?yōu)樽非笮б?；從致力于?chuàng)新產(chǎn)品，轉(zhuǎn)變?yōu)榭鐥l線的整體銷售推進，進而做好客戶的服務(wù)與經(jīng)營；從粗放式發(fā)展，轉(zhuǎn)變?yōu)榧s化經(jīng)營。這3個轉(zhuǎn)變，其中包括5方面內(nèi)容。
過去5年，零售貸款從過去的一百多億增長到今年前三季度的近千億，零售存款從原來的二百多億增長到今年前三季度的近七百億，客戶數(shù)增長到今年前三季度的1300萬。
盡管規(guī)模擴張較快，但我們發(fā)現(xiàn)，零售銀行幾乎全部利潤和60%以上的資產(chǎn)來自于中高端客戶，深發(fā)展零售業(yè)務(wù)目前超過80%的收入來自中高端客戶。因此，我們在繼續(xù)做好普通客戶服務(wù)的同時，不能平均用力了。
第一個核心思路，我們選擇以富裕和大眾富裕人群為目標(biāo)客戶。這樣做的另一個原因還在于，隨著中產(chǎn)階層的壯大，未來市場在這一塊。
第二是我們對主辦行的市場判斷。客戶進來以后，服務(wù)不好也留不住，所以我們要做貼心的銀行、可以依靠的銀行。零售客戶一般持有多個銀行賬戶，主辦行約占有他們總資產(chǎn)的65％，次主辦行占30％，而其它銀行共占5％左右。所以，我們就瞄準(zhǔn)目標(biāo)客戶群，努力與之建立親密伙伴關(guān)系，這是我們這個戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。
理財周報記者：要讓客戶把多數(shù)金融資產(chǎn)都放在你們銀行，或者轉(zhuǎn)來你們行，難度不小吧？
劉寶瑞：是很難，但不是不能做到。我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在幾十個影響客戶選擇主辦行的因素中，產(chǎn)品、服務(wù)、交易便利性，是最主要的三個。因此，通過在這三個方面建立競爭優(yōu)勢中小銀行也能獲得較大的主辦行份額。這就是“飛躍計劃”的第三個思路。
雖然我們在物理網(wǎng)點與國有商業(yè)銀行上萬計的網(wǎng)點差距很大，但中高端客戶中的很大一部分已逐步開始使用遠(yuǎn)程渠道來操作。
我們今年升級了網(wǎng)上銀行，現(xiàn)在的界面很友好、操作便利、安全（非客戶因素導(dǎo)致的被盜，立即賠付損失款項最高可達(dá)100萬元，無需客戶上訴），還有資產(chǎn)管理功能。升級后3個月，用戶增長了10萬。未來還將再次升級。
一個客戶經(jīng)理就是一個深發(fā)展
理財周報記者：由于歷史原因，我還不是你們的客戶，如果要讓我把大部分錢都轉(zhuǎn)過來，首先得有特好的產(chǎn)品和服務(wù)吸引我，然后還要能滿足我大部分金融需求我才可能成為忠誠客戶。
劉寶瑞：我們新的營銷方式，應(yīng)該會打動你。比如，你如果買房，深發(fā)展的房貸產(chǎn)品肯定是首選。只要你去網(wǎng)點辦按揭貸款，柜臺人員除了快速幫你辦完這個業(yè)務(wù)外，還會問你需不需要買理財產(chǎn)品，或者辦“按揭信用卡”積分抵房貸？
如果你需要，她馬上請負(fù)責(zé)相關(guān)業(yè)務(wù)同事過來幫你辦理。這就是我們的第四個思路，建立銷售管理和服務(wù)管理體系，形成集團軍作戰(zhàn)。
要把集團軍銷售做好，需要第五個思路的深入，也就是支行根據(jù)地的根基要牢固。支行是生命線，為了把生命線維護好，我們已經(jīng)在南京兩家支行試點成功，短短兩個多月銷售業(yè)績達(dá)去年同期的2-4倍。
我們在建一個支行運作零售業(yè)務(wù)的全新前線作業(yè)模式，支行行長如何專注業(yè)務(wù)進度，支行零售行長怎樣安排人員，銷售服務(wù)怎樣形成標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，有了一套經(jīng)驗。新模式帶給支行的是：一部高效且溫情的銷售機器，一支有強大銷售能力的零售團隊，以及一群能為銀行帶來盈利的客戶。
總而言之，新模式完全從滿足客戶全方位需求入手，跨條線提供服務(wù)。客戶不管你銀行內(nèi)部的業(yè)務(wù)劃分，跟客戶直接打交道的客戶經(jīng)理需要向他們推介新產(chǎn)品或組合，其中不光包括理財產(chǎn)品、個貸產(chǎn)品，還包括信用卡和汽車金融產(chǎn)品。
從這個意義上說，一個客戶經(jīng)理就是一個深發(fā)展，每個客戶經(jīng)理都要能代表深發(fā)展的水平和實力。
研判私人銀行機會，要后來居上
理財周報記者：你去年給本報新春特刊“100投資家的來信”中寫道，銀行理財?shù)慕K極形態(tài)是要提供“量身定做”的服務(wù)，不是幫客戶打理財富而是打理人生?！按蚶砣松笔撬饺算y行的終極目標(biāo)，深發(fā)展打算開私人銀行嗎？“天璣財富”門檻是50萬元，有沒有對客戶進行再分層管理？
劉寶瑞：先回答客戶細(xì)分問題，我們今年已經(jīng)做了。通過對目標(biāo)客戶的新定位，我們把客戶分成了四個層級：普通客戶資產(chǎn)5萬元以下；發(fā)展卡客戶5萬元-50萬元；白金客戶50萬元-200萬元，鉆石客戶200萬以上。其中白金客戶和鉆石客戶也就是“天璣財富”貴賓客戶。
至于開私人銀行，我們已經(jīng)在認(rèn)真地研究。因為客戶有需求。我們目前已經(jīng)擁有一批高客戶，經(jīng)過專業(yè)培訓(xùn)的財富管理專職服務(wù)團隊，可以為他們提供更加切合其需求的服務(wù)。監(jiān)管機構(gòu)今年頒布理財新規(guī)時，給私人銀行財富管理留了一條綠色通道。
私人銀行怎么做，我們還在很慎重地研究。要做好私人銀行，不能只修一個漂亮的殿堂，沒有專業(yè)的服務(wù)、專業(yè)的人才，不可能做好。你知道，私人銀行人才目前在國內(nèi)還是稀有動物，需要培養(yǎng)；私人銀行服務(wù)還需要建立一個系統(tǒng)，能提供頂級產(chǎn)品和服務(wù)；需要對高端客戶的需求深入而又透徹地理解和把握。
作為后來者，我們要迎頭趕上，還要后來居上。
理財周報記者：有信心固然重要，但我想問一個不太客氣的問題：你要在零售銀行領(lǐng)域后來居上的信心從何來？要知道，你們在奔跑，別人也在奔跑，而且起步可能比你們早。
劉寶瑞：（笑，思索片刻）做零售銀行，就是做激情、做細(xì)節(jié)、做專業(yè)、做未來。過去5年，我們是在夾縫中生存，石頭上開花，道路異常艱辛，但我們激情洋溢，勁頭十足?，F(xiàn)在，我可以告訴你，我已經(jīng)有五顆定心丸：
第一，我們找準(zhǔn)了定位，價值客戶未來每年能以20%的速度增長；第二，我們有不斷創(chuàng)新產(chǎn)品的能力和機制；第三，過去的大量投入把技術(shù)劣勢變成了優(yōu)勢，我們的CRM系統(tǒng)在同業(yè)中領(lǐng)先；第四，我的團隊精良，凝聚力十足，這個是我最大的信心來源；第五，我們的營銷超前，已經(jīng)進入了數(shù)字營銷階段。
