中小銀行的焦慮和壓力如今已更多來自于互聯(lián)網。A（人工智能）、B（區(qū)塊鏈）、C（云服務）、D（大數(shù)據(jù)）以及5G、物聯(lián)網等新技術的迅猛發(fā)展，正在迅速改變著金融服務供給和金融消費需求格局。
“這種變化使今天的中小銀行有很多事情看不清楚、想不明白，相當數(shù)量的中小銀行正在這種狀態(tài)下生存?！笔奋S峰認為。
如何理解中小銀行現(xiàn)在所處的混沌狀態(tài)？
“致勝有五：道、天、地、將、法?！睂τ诮裉斓闹行°y行來說，“道”是清楚的，就是要做一家好銀行，要為客戶提供優(yōu)質金融服務，創(chuàng)造美好的金融服務體驗；但對于“天、地、將、法”，相當數(shù)量的中小銀行是不清晰的，比如決定中小銀行致勝的三個基本問題：誰是我們的競爭對手？誰是我們的客戶？競爭對手用什么手段來與我們競爭？
誰是我們的競爭對手？過去，中小銀行競爭對手很清楚，可是今天，互聯(lián)網和金融科技的迅猛發(fā)展大大模糊了金融服務與金融競爭的邊界，今天，中小銀行已經分不清對手是誰。越來越多的科技公司成了銀行強大的對手；新型的互聯(lián)網銀行盡管在當?shù)貨]有機構，甚至也沒有團隊，但絲毫不影響搶奪中小銀行的C端授信客戶。
誰是我們的客戶？今天，清晰地定義自己的客戶也是一件困難的事。在銀行開戶的就是自己的客戶嗎？其實很多客戶在這家銀行只開了戶，其他業(yè)務都沒有通過銀行發(fā)生；長期支持的那些小微客戶是自己的客戶嗎？可能某一天他們突然在一家新型互聯(lián)網金融平臺只用一分鐘就拿了50萬元的授信，不再使用傳統(tǒng)銀行的貸款；傳統(tǒng)銀行也在接軌互聯(lián)網，通過流量合作引流來一些客戶，可很快發(fā)現(xiàn)，引流的客戶也是靠不住的，因為這些流量就像河流一遍一遍沖刷著河床一樣，也會被很多競爭者重復利用。
對手靠什么打敗我們？過去，中小銀行特別是地方小法人銀行有強大的當?shù)乜蛻絷P系，比對手更熟悉當?shù)氐娜嗣}和產業(yè)?？墒窃诨ヂ?lián)網和金融科技迅猛發(fā)展的今天，競爭對客戶關系的依賴度在迅速降低。過去銀行與銀行間的競爭很大程度上是產品競爭，推出一款好產品，就會紅火一陣子?？山裉炜蛻粢牟皇钱a品，是體驗。互聯(lián)網金融科技公司打敗傳統(tǒng)銀行的不是一兩款產品，而是全線上、高精準度、極度方便快捷的服務體驗。
今天，金融的邊界已經十分模糊，中小銀行看不清對手、看不清對手的武器，也很難確認誰是我們真正的忠實客戶。技術和體驗導向的服務競爭手段越來越多元化，對手拿的已經不是十八般“兵器”，是很多看不到、想不到的“兵器”。
在這樣的混沌生態(tài)中，中小銀行的出路是什么？
數(shù)字化轉型是中小銀行必須到達的彼岸。我們雖然清晰地看到了彼岸，但現(xiàn)在困擾中小銀行的一個難題是，上船的碼頭在哪里？到達彼岸的路徑、突破點在哪里？策略應該是什么樣的？
首先，今天所有銀行都認為自己在做數(shù)字化轉型的實踐，但事實上，當還沒有真正植入數(shù)字化基因時，所做的工作最多只能是一種改良。數(shù)字化轉型要改變基因，所以第一步中小銀行必須重新構建基于數(shù)字化基因和數(shù)字化思維的、全新的發(fā)展戰(zhàn)略。
其次，現(xiàn)在很多中小銀行都忙于前臺工作，更關注于一兩款能夠迅速帶來流量和業(yè)務增值的前臺互聯(lián)網產品。今天零售轉型必須是基于數(shù)字化的零售轉型，而數(shù)字化零售一定是構筑在這家銀行整體數(shù)字化戰(zhàn)略和數(shù)字化中后臺能力之上，所以要更加關注中后臺數(shù)字化能力的建設。
再次，現(xiàn)在中小銀行處在必須轉型和基因重構這樣一個時代，但試圖像大型銀行一樣去做一家全能銀行是很難的，中小銀行轉型必須在戰(zhàn)略上有所取舍。絕大多數(shù)中小銀行不可能成為全能銀行，必須走零售銀行和特色化銀行之路。
下這樣的決心很難，這就是轉型之痛，難以斷舍離。布萊特·金說：“如果認為一家銀行要想在接下來的10年中從這場變革中幸存下來，那么必須重新鑒定公司，重新打造核心科技能力，提升團隊，圍繞一個全新的公司章程進行重構，用想象不到的速度去改變。”
小編：對于中小銀行而言，要到達數(shù)字化轉型這一彼岸有何可操作性建議？
史躍峰：實現(xiàn)數(shù)字化轉型，中小銀行首要明確的三大核心要素是數(shù)據(jù)、團隊和資金。
在實現(xiàn)移動數(shù)字化過程中，中小銀行要不斷積累自己的金融數(shù)據(jù)，并且提升數(shù)據(jù)挖掘和利用能力。但僅有自身數(shù)據(jù)是不夠的，還需要大量的外來數(shù)據(jù)，這些另類數(shù)據(jù)包括公共數(shù)據(jù)、各類外部交易類數(shù)據(jù)和非交易類的行為數(shù)據(jù)。
與此同時，數(shù)字化時代，團隊是致勝的決定性因素。一家中小銀行很難獨立擁有獲取這些外部數(shù)據(jù)的渠道和能力；擁有金融科技創(chuàng)新能力不僅需要大量業(yè)務人才，更需要金融IT人才，包括數(shù)據(jù)科學家這樣的尖端人才。地處二三線城市甚至四線城市的中小銀行，由于平臺小、品牌影響力弱加之區(qū)位優(yōu)勢缺乏，很難獲得理想的科技人才和團隊。
另外，從資金來看，金融科技是典型的高投入行業(yè)。中小銀行利潤規(guī)模小、資金實力弱，很難像大型銀行、互聯(lián)網科技巨頭那樣去“燒錢”培植自己的數(shù)字化能力。所以，未來的銀行必須是一個生態(tài)平臺，而不是一家孤立的銀行，而這個銀行本身也應該是其他生態(tài)平臺的主體。
