廣發(fā)銀行信用卡客服中心從最初的接聽客戶來電、解答客戶疑難，到今天的創(chuàng)造價值、多客服，其商業(yè)作用、品牌地位逐漸。
從“后臺”“前臺”
走進廣發(fā)銀行客服中心，馬上會被數(shù)百名客服人員忙而不亂、娓娓而語的氣氛所感染，連走都不由自主放輕了腳步。查詢營業(yè)網(wǎng)點、了解還款期限、打聽商戶信息等各種來電此起彼伏，客服人員仔細聆聽、傾心解答。
“目前月均人工話務量近400萬，平均每名座席人員每天需接聽電話140個左右?！睆V發(fā)銀行客服中心負責人介紹，客服中心在2004年正式成立，運營初期以95508作為全國統(tǒng)一熱線為廣發(fā)信用卡客戶提供724服務，2012年接管全行客服業(yè)務，正式建成今天的廣發(fā)銀行客服中心。
過去十年，客服中心主要為廣發(fā)卡提供服務支持，而伴隨著信用卡從“跑馬圈地”到“精耕細作”的發(fā)展軌跡，客服中心也走出了一條不尋常的。兩三年前，和其它商業(yè)銀行一樣，廣發(fā)銀行客服中心也曾面臨這樣的挑戰(zhàn)：銀行業(yè)務快速發(fā)展，話務量持續(xù)上升，但人力資源成本攀升，招聘壓力不斷增大，且服務渠道單一，未能跟上時代的潮流。據(jù)該客服中心一名中層管理者回憶。
面對挑戰(zhàn)，如何跳出傳統(tǒng)思維、打破舊有模式，成為廣發(fā)銀行客服中心思考的問題。2012年，廣發(fā)銀行客服中心在行業(yè)內(nèi)率先提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，下定決心朝著“客戶體驗+創(chuàng)造價值+多客服”復合型客服中心發(fā)展。在客戶體驗方面，強化以客戶為中心的，不斷完善差異化、個性化服務，喊出“創(chuàng)新服務、超越客戶期望”的口號。在為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務的前提下，大膽“前臺”嘗試主動推介增值服務產(chǎn)品，實現(xiàn)客戶、銀行、員工“三贏”目標。多客服方面，打造短信、網(wǎng)銀、微信、易信客服等，同時大力加強多服務渠道的宣傳，向客戶推薦和宣導智能客服。
兩年甩掉“成本中心”包袱
在信用卡陣營的第一梯隊中，廣發(fā)卡以近三年來的高增長，在活躍率、卡均收入、卡均利潤等指標上穩(wěn)坐“頭把交椅”。
從發(fā)卡2000萬張到3000萬張，廣發(fā)銀行前后只花了一年半的時間。期間，客服中心人工話務量持續(xù)大幅度增加，客服坐席人數(shù)卻增長緩慢。但如今，客服中心管理者們已不再為此煩惱，因為他們一手打造的復合型客服中心已漸見雛形，在保障優(yōu)質(zhì)服務的前提下，推介增值服務產(chǎn)品，完成交易。僅兩年時間，廣發(fā)銀行客服中心就甩掉了“成本中心”的包袱。
上述相關(guān)人員介紹，充分利用客戶觸點創(chuàng)造價值是客服中心甩掉“成本中心”包袱的制勝法寶。為了使服務更貼心，廣發(fā)銀行客服中心還率先打破傳統(tǒng)服務質(zhì)量衡量標準，將情感指標納入客服人員KPI考核，通過對客服人員聆聽能力、同理心、靈活性、朋友間感覺等四項情感指標考核，引導客服人員把握服務過程中與客戶的每一次互動機會，提升客服人員耐受性，靈活解決問題，與客戶一起營造愉悅溝通的氛圍。
驅(qū)動銀行流程革新
客服中心以其多元化、立體化的對話溝通渠道成為客服信息的集散地。記者在采訪中了解到，越來越多商業(yè)銀行管理者擯棄客戶端“相安無事就是好”的想法，注重收集客戶意見和，從而促進產(chǎn)品更新、服務進步、甚至流程再造。廣發(fā)銀行客服中心就擔任著這樣的角色。
“人工服務、語音服務，以及網(wǎng)銀、手機銀行、微信、短信等渠道，都是我們與客戶接觸的機會，并且蘊含了大量的客戶聲音。我們把每個接觸環(huán)節(jié)細化，梳理出650多個體驗點，搭建了客戶體驗高階藍圖。”廣發(fā)銀行大連分行信用卡客服中心相關(guān)人員介紹，通過對收集到的客戶體驗、意見和進行整理和分析，識別客戶需求并找出客戶體驗不足的地方，一方面能為客服中心改善工作提供依據(jù)，另外一方面能為整個銀行各業(yè)務條線、基層分支行網(wǎng)點優(yōu)化流程提供決策參考，進而驅(qū)動全行業(yè)務流程革新。
