大零售爭奪戰(zhàn)硝煙越來越猛。招行、浦發(fā)、平安、興業(yè)四大股份行在近日進行或醞釀零售板塊組織架構(gòu)調(diào)整，著力點分別落在總行部制、網(wǎng)點管理、私行改革和消費金融。
招行零售組織架構(gòu)巨變：三部合一
招行近期對零售條線進行了五年來最大的組織架構(gòu)調(diào)整，而這次調(diào)整也被招行視為將要開始的零售金融3.0時代的起步。
具體路徑可概括為三個一級部門合一：以網(wǎng)絡(luò)銀行部為主軸，吸收原零售金融總部（即“小總部”）和基礎(chǔ)客戶部，成為新的零售金融總部。即原網(wǎng)絡(luò)銀行部+原零售金融總部+基礎(chǔ)客戶部=新零售金融總部。同時，原網(wǎng)絡(luò)銀行銀行部下轄的二級部門遠程銀行中心，更名為網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營服務(wù)中心，為新零售金融總部的二級部門。
值得注意的是，招行此次調(diào)整并不是將原有的小總部升級，而是以網(wǎng)絡(luò)銀行部為依托，吸并其他兩大部門，“過去的網(wǎng)絡(luò)銀行部只是一個子產(chǎn)品部門，而現(xiàn)在升格成整個零售總部的基礎(chǔ)設(shè)施?！闭行辛闶劢鹑诳偛靠偛梅Q。
在招行內(nèi)部看來，新零售金融總部表面上是三部合一，但實際上絕不是簡單做加減法的物理整合。它的深層邏輯是：打造零售金融經(jīng)營數(shù)據(jù)化支撐平臺，并在此基礎(chǔ)上構(gòu)建垂直化產(chǎn)品體系與生態(tài)化服務(wù)體系。
招行內(nèi)部將本次架構(gòu)調(diào)整定義為“系統(tǒng)性改革”，認為其理順了零售金融數(shù)字化轉(zhuǎn)型的整體路徑，財富管理、零售信貸等產(chǎn)品開發(fā)營銷都將通過總部的數(shù)據(jù)化平臺實現(xiàn)垂直管理。
“放眼國外的銀行，根本看不到類似的架構(gòu)。橫向到產(chǎn)品條線、縱向到分支機構(gòu)，我們的新架構(gòu)更偏向于平臺化、數(shù)據(jù)化和互聯(lián)網(wǎng)化。這次調(diào)整是招行零售金融3.0的起步。”招行零售金融總部總裁如是說。
“三部合一”后，現(xiàn)在招行大零售條線架構(gòu)為：零售金融總部、私人銀行部、財富管理部、零售信貸部、信用卡中心。私鉆、雙金和基礎(chǔ)客戶服務(wù)仍分別由私人銀行部、財富管理部和零售金融總部的客戶直營板塊承擔(dān)，客戶服務(wù)則將以零售金融總部的數(shù)據(jù)化平臺為基礎(chǔ)，搭建生態(tài)體系。
“三部合一后”，招行今日（9月17日）祭出了招行手機APP7.0版，其內(nèi)部對新版本異常重視，將其定義為承載零售金融3.0版變革的重點平臺，一方面新版本允許非招行卡用戶注冊使用招行App，希望借此獲取更多零售客戶；另一方面在此版本內(nèi)嵌入了用戶自助選基、APP經(jīng)營本地化專區(qū)等銀行業(yè)首創(chuàng)功能。
浦發(fā)獨創(chuàng)：零售網(wǎng)點管理職能劃歸網(wǎng)金部
與其他銀行相比，浦發(fā)銀行上半年零售業(yè)務(wù)板塊的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整顯得有些“另類”。其中，今年4月，該行將零售網(wǎng)點的管理職能由零售業(yè)務(wù)管理部轉(zhuǎn)移至網(wǎng)絡(luò)金融部（原電子銀行部更名而來），頗為引人矚目。
“除了零售網(wǎng)點的管理職能外，客服中心也合并至網(wǎng)絡(luò)金融部，這樣網(wǎng)絡(luò)金融部的職能范圍就既包括了傳統(tǒng)的線上業(yè)務(wù)板塊（手機App、網(wǎng)上銀行等），也包括一些互聯(lián)網(wǎng)層面的營銷，以及線下網(wǎng)點的管理職能。”浦發(fā)銀行網(wǎng)絡(luò)金融部總經(jīng)理表示。
“總的來說，是把線上、線下的客戶渠道都統(tǒng)一起來，形成統(tǒng)一管理、統(tǒng)一服務(wù)的客戶經(jīng)營體系，這也是基于‘打造一流數(shù)字生態(tài)銀行’的需要?！币晃黄职l(fā)銀行零售板塊中層人士稱。
這只是該行零售組織架構(gòu)調(diào)整的一部分。據(jù)了解，浦發(fā)銀行原總行層面的零售業(yè)務(wù)板塊是“五個部門、兩個中心”：零售業(yè)務(wù)管理部、消費及小微金融部、電子銀行部、零售產(chǎn)品部、私人銀行部、信用卡中心、客服中心。
上半年架構(gòu)調(diào)整后，浦發(fā)銀行零售業(yè)務(wù)板塊包括“四個部門、一個中心”。其中，私人銀行部、信用卡中心未予調(diào)整；電子銀行部翻牌為網(wǎng)絡(luò)金融部，零售網(wǎng)點管理職能、客服中心都被并入這一部門；零售業(yè)務(wù)管理部、零售產(chǎn)品部合并為零售業(yè)務(wù)部；消費及小微金融部的小微金融部分則被并入公司金融板塊的交易銀行部（普惠金融部），剩下的個人消費部分（含個人經(jīng)營性貸款）翻牌為消費信貸部。
除了組織架構(gòu)的調(diào)整外，該行還在崗位職能和薪酬體系改革優(yōu)化、激勵約束管理等方面進行改革，意在建立與數(shù)字生態(tài)銀行相適應(yīng)的客戶經(jīng)營體系、風(fēng)險管控體系、資源配置體系和人力資源體系等。
平安大招待祭：正醞釀私行改革方案
在零售轉(zhuǎn)型之路上高歌猛進的平安銀行，正在對其零售條線上較大的短板——私人銀行業(yè)務(wù)進行補齊。
一個較難回避的事實是，縱然平安銀行擁有集團綜合金融牌照優(yōu)勢和交叉銷售渠道，在普通零售業(yè)務(wù)（如信用卡和個人貸款類產(chǎn)品）擁有先天優(yōu)勢條件，但在私行這一極看重客戶經(jīng)理職業(yè)素養(yǎng)、后臺投顧團隊緊密協(xié)同、各方資源高度傾斜（如家族信托、子女游學(xué)、稅務(wù)法務(wù)等）的高端零售客戶深耕領(lǐng)域，以上條件還不足以支撐其“彎道超車”。
這是平安集團內(nèi)部正在醞釀以平安銀行私行為主軸，財富管理業(yè)務(wù)大變陣的主要原因。而平安內(nèi)部人士告訴小編，私行改革方案目前正在醞釀，最快將在月底公布。
截至6月末，平安的私行客戶數(shù)為2.58萬戶，較上年末增長了9.6%，二季度單季增長了800戶。小編獲悉，目前平安銀行私行管理規(guī)模大概是4000億元，跟多家股份行一樣，處于中等水平。
平安銀行行長特別助理稱，平安私人銀行在集團的規(guī)劃里，將要加入三個要素：一加入科技實力；二加入集團優(yōu)勢；三學(xué)習(xí)優(yōu)秀同行。
“我們私行會專門建一只隊伍，去研究集團的壽險客戶。我們其實已經(jīng)知道集團龐大優(yōu)質(zhì)私行客群，都是誰了。我們要做的 ，是聯(lián)合其客戶經(jīng)理或者業(yè)務(wù)員，主動出擊，來將其轉(zhuǎn)化為我們的私行客戶”，他說。他還透露，平安銀行已經(jīng)系統(tǒng)組織了私行到信托、第三方財富機構(gòu)、同業(yè)等不同機構(gòu)去學(xué)習(xí)，目前正在打造投后管理系統(tǒng)。
興業(yè)升格信用卡中心
據(jù)小編了解，興業(yè)銀行也在醞釀零售金融條線的改革，尤其是信用卡業(yè)務(wù)方面。目前，該行正在推進信用卡中心事業(yè)部制改革，并提升為總行一級部門，而在這之前，該行信用卡中心屬于銀行卡與渠道部的下屬部門。
半年報顯示，截至6月末，該行信用卡中心員工人數(shù)達1021人，信用卡貸款余額2263.8億元，較年初增長21.5%。上半年該行信用卡新增發(fā)卡約560萬張，同比增長37.5%，交易額約6912.3億元，同比增長66.4%。
