專訪廣發(fā)銀行信用卡中心總經(jīng)理林德明

    戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型順勢(shì)而為發(fā)展內(nèi)涵再上新臺(tái)階 

　 [ 羅馬不是一日建成的，這需要龐大的工程和體系去維護(hù)。廣發(fā)卡最重要的優(yōu)勢(shì)就是精準(zhǔn)地細(xì)分客戶，通過(guò)精確的客戶價(jià)值度量知道廣發(fā)需要什么樣的客戶，我們就研究這些客戶的需求，相應(yīng)地推出產(chǎn)品，這是環(huán)環(huán)相扣的，一個(gè)環(huán)節(jié)都不能有疏漏 ] 

　 2012年年末，已連續(xù)7年盈利，發(fā)展一直令國(guó)內(nèi)信用卡行業(yè)矚目的廣發(fā)信用卡，在取得30%的增長(zhǎng)的同時(shí)，近日提出要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的新目標(biāo)，并將發(fā)展內(nèi)涵再上新臺(tái)階。 

　 是什么因素促使廣發(fā)銀行信用卡在此時(shí)提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？廣發(fā)銀行信用卡將向哪些方面轉(zhuǎn)型？為此，《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》專訪了廣發(fā)銀行信用卡中心總經(jīng)理林德明。 

　 率先戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 

　 第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)：廣發(fā)信用卡連續(xù)七年盈利并一直在高速發(fā)展中，為什么還要選擇在2013年進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？ 

　 林德明：這有內(nèi)外兩個(gè)因素。外部因素是目前信用卡的盈利模式正在悄然發(fā)生變化。國(guó)內(nèi)信用卡現(xiàn)在主要有年費(fèi)收入、刷卡傭金收入、循環(huán)收入和分期收入四條線。國(guó)內(nèi)收取年費(fèi)的環(huán)境并不如國(guó)外成熟，而傭金收入國(guó)內(nèi)一直偏低，平均為0.5%左右，而國(guó)外一般是1.5%~2%，且明年國(guó)內(nèi)刷卡手續(xù)費(fèi)還要繼續(xù)下調(diào)。從而導(dǎo)致中國(guó)信用卡行業(yè)的盈利模式發(fā)生變化，因此我們率先提出轉(zhuǎn)型。 

　 內(nèi)部因素方面，中國(guó)信用卡行業(yè)自誕生以來(lái)的這17年一直處于中國(guó)經(jīng)濟(jì)最高速發(fā)展的黃金時(shí)期，并已經(jīng)適應(yīng)了這種發(fā)展速度。而當(dāng)中國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨下行和調(diào)整的時(shí)候，必然將會(huì)導(dǎo)致信用卡風(fēng)險(xiǎn)的加大，銀行內(nèi)部必須轉(zhuǎn)型來(lái)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)下行的增長(zhǎng)模式和風(fēng)險(xiǎn)。 

　 其實(shí)早在2010年我們就已經(jīng)提出要轉(zhuǎn)型，2013年則是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的落實(shí)之年。轉(zhuǎn)型并不是一年能完成的，而是一項(xiàng)長(zhǎng)期工作，要綜合看利潤(rùn)、客戶滿意度、不良率等各方面指標(biāo)才能確定是否轉(zhuǎn)型成功。
 
　 日?qǐng)?bào)：怎么來(lái)理解你說(shuō)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？或者說(shuō)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的具體內(nèi)容是什么？ 

　 林德明：廣發(fā)信用卡提出的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型主要有四個(gè)方面的內(nèi)容。
 
　 第一是客群的轉(zhuǎn)型。國(guó)內(nèi)信用卡行業(yè)都是通過(guò)尋找高循環(huán)率客群來(lái)實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。由于刷卡手續(xù)費(fèi)、超限費(fèi)下調(diào)或者取消等多種原因，很多同行都還繼續(xù)想要往高循環(huán)率的方向去走。短期內(nèi)可能還是有一定盈利效果的，因?yàn)樗麄兊难h(huán)率現(xiàn)在普遍處于偏低水平。但對(duì)于廣發(fā)信用卡來(lái)說(shuō)，循環(huán)率已經(jīng)接近于國(guó)際水平，追求高循環(huán)率已無(wú)太大空間。而在經(jīng)濟(jì)下行周期里，循環(huán)客群中的高風(fēng)險(xiǎn)部分將暴露出風(fēng)險(xiǎn)，所以需要認(rèn)真選擇客群，提升扣除風(fēng)險(xiǎn)成本后的綜合客戶價(jià)值。 

　 我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)過(guò)前期高速發(fā)展和2008~2009年、2012年這兩輪經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下探，循環(huán)客群中最低端的客群風(fēng)險(xiǎn)最高，在經(jīng)濟(jì)好的年份，風(fēng)險(xiǎn)并不容易體現(xiàn)出來(lái)，而在經(jīng)濟(jì)下行期間，風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)凸現(xiàn)。如何在循環(huán)中找尋和發(fā)展更能抵抗經(jīng)濟(jì)下行壓力的低風(fēng)險(xiǎn)客戶，將部分高風(fēng)險(xiǎn)的客戶釋放出去，以優(yōu)化客戶群，這就是客群轉(zhuǎn)型的意義。只有這樣才能在保證收入的情形下有效地管控風(fēng)險(xiǎn)。
 
　 第二是區(qū)域轉(zhuǎn)型。原來(lái)我們很重視一二線城市，對(duì)二三線城市不是很重視。但實(shí)際上一線城市的競(jìng)爭(zhēng)已趨于飽和，需要較大的成本才能獲得新的增長(zhǎng)，而隨著中國(guó)城鎮(zhèn)化步伐加快，二三線城市的發(fā)展將會(huì)給我們帶來(lái)更多的增長(zhǎng)點(diǎn)和機(jī)會(huì)。
 
　 第三是業(yè)務(wù)從線下轉(zhuǎn)向線上的轉(zhuǎn)型。線上和線下都不能忽略，但要更加重視線上的業(yè)務(wù)。目前廣發(fā)信用卡已經(jīng)加快了步伐，明年新的成長(zhǎng)點(diǎn)就是手機(jī)支付，將會(huì)帶來(lái)全新的手機(jī)支付體驗(yàn)。
 
　 當(dāng)然手機(jī)支付是其中的一個(gè)環(huán)節(jié)，其他更重要的比如跟二維碼、商城、實(shí)體店的結(jié)合，將創(chuàng)造創(chuàng)新型的支付體驗(yàn)，讓年輕的信用卡持卡人感覺(jué)到好玩和新奇。這些都會(huì)是明年行業(yè)的新特點(diǎn)，現(xiàn)在很多銀行都在做這些事情。 

　 第四是管理轉(zhuǎn)型。隨著利率市場(chǎng)化，我們可以看到現(xiàn)在分期產(chǎn)品的手續(xù)費(fèi)都在下調(diào)，未來(lái)隨著利率市場(chǎng)化的深入，盈利空間會(huì)越來(lái)越窄。這只能靠管理的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，才能更好地管控成本。市場(chǎng)利率是銀行不能主宰的，銀行能主動(dòng)管理的就是成本，這將會(huì)成為未來(lái)銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。管理好成本的企業(yè)可能還能做到持續(xù)盈利，管理不好的可能會(huì)虧損。 

　 “從來(lái)沒(méi)有像那一刻感受到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性” 

　 日?qǐng)?bào)：那么如何做到管理轉(zhuǎn)型呢？ 

　 林德明：國(guó)內(nèi)信用卡行業(yè)最開(kāi)始采取的是粗放型管理，但行業(yè)發(fā)展到目前階段，市場(chǎng)蛋糕顯然有限，有時(shí)候我們會(huì)覺(jué)得資源緊張，關(guān)鍵就是在于精細(xì)化管理方面做得不夠。成本有兩方面，風(fēng)險(xiǎn)成本我們管下來(lái)了，但中后臺(tái)的運(yùn)營(yíng)成本管理與市場(chǎng)拓展成本管理都有待去提高。因此，一方面，需要優(yōu)化中后臺(tái)的系統(tǒng)，另一方面，通過(guò)有效運(yùn)用信用卡中心的數(shù)據(jù)和技術(shù)，使資源投放達(dá)到效益最大化，使市場(chǎng)拓展成本的管控更加合理化。 

　 日?qǐng)?bào)：您剛剛談到客群轉(zhuǎn)型，在循環(huán)中找尋和發(fā)展更能抵抗經(jīng)濟(jì)下行壓力的低風(fēng)險(xiǎn)客戶，將部分高風(fēng)險(xiǎn)的客戶釋放出去。這會(huì)不會(huì)導(dǎo)致利潤(rùn)的下降？ 

　 林德明：這會(huì)在一定程度上帶來(lái)收入的下降，但收益不會(huì)。因?yàn)槭找媸且獜氖杖胫锌鄣麸L(fēng)險(xiǎn)成本和運(yùn)營(yíng)成本的。我們認(rèn)真做過(guò)模型測(cè)算，發(fā)現(xiàn)如果能夠找到這樣的客戶，單人的收益其實(shí)還會(huì)有所提升，因?yàn)檫@些客戶的風(fēng)險(xiǎn)成本低。從整體上講，這樣的轉(zhuǎn)型更能夠讓廣發(fā)信用卡持續(xù)健康發(fā)展。 
　
    日?qǐng)?bào)：從您看來(lái)，廣發(fā)信用卡該如何平衡風(fēng)險(xiǎn)與收入的關(guān)系？ 

　 林德明：目前國(guó)內(nèi)信用卡主要靠循環(huán)和分期這兩條利潤(rùn)來(lái)源主線，所以未來(lái)盈利會(huì)更多地往這兩方面轉(zhuǎn)。但這兩方面都是靠風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)支撐的收入，所以核心工作就是要做好風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理好的銀行就敢于做大，且能夠做好。風(fēng)險(xiǎn)管理能力不夠就不敢去做，甚至做了以后會(huì)有后遺癥。 

　 昨天我剛跟風(fēng)險(xiǎn)部門開(kāi)了會(huì)，我說(shuō)“從來(lái)沒(méi)有像那一刻感受到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性”。并不是說(shuō)因?yàn)橛酗L(fēng)險(xiǎn)我們就不去做循環(huán)和分期，而是要去研究風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)，通過(guò)規(guī)避、調(diào)整和管理風(fēng)險(xiǎn)，拿出更好的風(fēng)險(xiǎn)管理工具。
 
　 日?qǐng)?bào)：談到風(fēng)險(xiǎn)，您現(xiàn)在回想，去年對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的管控是否比當(dāng)初預(yù)期的要好一些？ 

　 林德明：的確比預(yù)期要好。一年多前，我就給風(fēng)控部門提出風(fēng)險(xiǎn)管理如何抗擊經(jīng)濟(jì)下行引起的風(fēng)險(xiǎn)，把2011年定位風(fēng)險(xiǎn)管理年。其實(shí)在2010年六七月份，針對(duì)高循環(huán)客群，我們就開(kāi)始了風(fēng)險(xiǎn)的管理和布控，現(xiàn)在看來(lái)，這一場(chǎng)戰(zhàn)役我們是打贏了。 

　 日?qǐng)?bào)：廣發(fā)信用卡的特點(diǎn)是高循環(huán)的客戶群，相比較同行而言，廣發(fā)是如何精準(zhǔn)地找到客戶群，保持和擴(kuò)大核心優(yōu)勢(shì)的？ 

　 林德明：羅馬不是一日建成的，這需要龐大的工程和體系去維護(hù)。廣發(fā)卡最重要的優(yōu)勢(shì)就是精準(zhǔn)地細(xì)分客戶，通過(guò)精確的客戶價(jià)值度量知道廣發(fā)需要什么樣的客戶，我們就研究這些客戶的需求，相應(yīng)地推出產(chǎn)品，這是環(huán)環(huán)相扣的，一個(gè)環(huán)節(jié)都不能有疏漏。 

　 我們目前擁有國(guó)內(nèi)最先進(jìn)的信用卡探針系統(tǒng)，這套系統(tǒng)是從國(guó)外引進(jìn)的，花了很長(zhǎng)時(shí)間把它改造成真正適應(yīng)我行客戶需求的系統(tǒng)。這使得我們真正看到客戶需要怎樣的服務(wù)，再推出相應(yīng)的產(chǎn)品，根據(jù)客戶在不同的生命周期采取不同的維護(hù)措施來(lái)實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值。